مصاحبه آقای مهندس فاطمی اردکانی

گفتگو با آقای مهندس سید ولی‌الله فاطمی اردکانی

دانش‌آموخته مهندسی کامپیوتر، ورودی 1363

مدیرعامل شرکت توسن (کیش ویر)

زمینه فعالیت شرکت:

تولید و توسعه نرم‌افزارهای بانکی

اگر موافق باشید یک معرفی‌ از سوابق تحصیلی‌تان بفرمایید تا به سراغ سؤال‌های بعدی برویم.

سال ۶۳ از دبیرستان شرف در اردکان یزد در رشته ریاضی‌ فیزیک دیپلم گرفتم. ورودی ۶۳ دانشگاه در رشته علوم کامپیوتر و ریاضی هستم. ورودی دانشکده ریاضی‌ شریف ولی‌ فارغ‌التحصیل دانشکده کامپیوتر شریف در سال ۶۸ هستم. چون دانشکده کامپیوتر در سال ۶۵ تأسیس شد. ورودی ۶۸ کارشناسی ارشد و فارغ‌التحصیل ۷۱ کامپیوتر سخت‌افزار بودم. برای مقطع دکترا در سال ۷۱ برای اعزام به خارج از کشور قبول شدم ولی برای سال ۷۴ در دانشگاه امیرکبیر دوره دکترا داخل کشور را شروع کردم و تا ۷۹ هم مشغول بودم و امتحان جامع هم دادم. از پروپوزال اول یا‌ مقدماتی دفاع کردم ولی دفاع آخر را نکردم و همان­طور، مدرک دکترایم رها شد.

حالا قصد ندارید ادامه بدهید و مدرکش را بگیرید؟

اصرار زیادی برای دفاع بود. شرایط دفاع یعنی هم مقاله خارجی‌ و هم داخلی هم وجود داشت. دلیل اصلی عدم دفاع آخر، عدم رضایت قلبی خودم بود. از حالا هم احساس جوانی­‌ام بیشتر بود. فکر می­‌کردم که هر چیزی که واقعاً رضایت قلبی و ذهنی‌ ندارد دلیلی ندارد که به ظاهرش بسنده کنی‌. از همان سال ۷۱ که فارغ‌التحصیل شدم به بازار بانکی‌ وارد شدم ودر سال ۷۹ در قالب شرکت خصوصی­ کار را ادامه دادیم. فشار زیاد کار خصوصی از جمله تعهدات مالی، توسعه کارها و اخذ قراردادهای بزرگ در کیفیت کار پایا‌ن‌نامه اثرگذار جدی بود. به احتمال زیاد در آینده برای گرایشهای مالی و بانکی‌ اقدامی خواهم داشت. خیلی علاقه دارم که الآن که در این مسیر آمده­ام از نظر آکادمیک هم زیرساختهای ذهنی قوی‌تری داشته باشم.

اتفاقاً الآن دانشگاه شریف، دانشکده مدیریت و اقتصاد هم دارد. مقطع دکترا را برای مدیریت گذاشته­اند و برای اقتصاد هم قرار است که بگذارند.

حتماً در این قالب یا در قالب مشابه دیگری با توجه به توسعه بازار بین­‌المللی، برنامه‌­ای خواهم داشت. در هر صورت نکته اصلی‌ این است که اگر ناخودآگاه از مسیر تخصص اصلی کامپیوتر به حوزه بانکی‌ وارد شدم، برای توسعه باید دانش بانکی و مدیریتی را در نظر داشته باشم. بالاخره دانشکده کامپیوتر یک زیرساخت فکری را ایجاد کرده است و شاید به دلیل نگاه مهندسی موجود جرات ورود در حوزه بانکی‌ و بحث‌های اقتصادی را پیدا کرده‌­ایم ولی برای داشتن حرفهای جدید نیازمند سرمایه‌های جدیدی هستیم.

یک مقدار راجع به کارهایی که انجام می‌دادید و مشاغل مختلفی‌ که در جاهای مختلف داشتید بفرمایید.

یک نکته‌ای را بدم نمی­‌آید که اشاره کنم: در دوره فوق‌لیسانس و حتی بعدش در این طرف و آن طرف تدریس داشتم ولی خودم به شدت با کار در زمان دانشجویی‌ مخالفم! آن موقع هم تا آن روزی که از پایان‌نامه­‌ام دفاع کردم، یک ساعت در بیرون کار نکردم و فقط در دانشکده بودم. در زمان دانشجویی‌ ما حداقل یک یا ۲ آزمایشگاه را خودمان کاملاً طراحی کردیم. شاید الآن خیلی از دوستان دانشجو تعجب کنند از این که کلید درب دانشکده را داشتم. ما ۳ نفر دانشجوی کارشناسی ارشد بودیم. می­‌توان گفت کارشناسی­ ارشد از دوره ما جدی شد. دوره‌های قبل از ما دوره‌های بعد از انقلاب فرهنگی‌ بود که خیلی فعال نبود. هیچ‌موقع دانشکده از هفته دوم سال رسماً باز نیست، ولی ما از روزهای ابتدای سال در دانشکده بودیم. به طور جدی اعتقاد داشتم اگر کاری بخواهد انجام بشود باید در حوزه آکادمیک و علمی دانشکده باشد. بنابراین آن موقع با توصیه و فضایی که دکتر جهانگیری، رئیس دانشکده، به ما داده بودند بیشترین استفاده را از زمان دانشجویی‌ خودمان داشتیم. در مرور خاطرات، رضایت جدی از آن زمان در ذهنمان موجود است. در طراحی ۲ آزمایشگاه، ایده­های بسیار جدیدی که بعضاً هنوز برای بعضی­‌ها بسیار جدید است به‌کمک چیپ‌های ۲۲۰۰۱ طراحی Bit Slice Microprocessor را با سفارش، خرید و تهیه مستقیم از خارج، اجرایی نمودیم. یعنی‌ اولین بار در سال ۷۰ یک ریزپردازنده پروگرامر در دانشکده با بچه‌ها طراحی کردیم و در آزمایشگاه گذاشتیم. از همان موقع خیلی نگاهمان این طوری بود که چیزی را که به نظرمان انجام شدنی می­‌آید با تمام توان انجام بدهیم. این موضوع در حوزه آزمایشگاه معماری تحولی‌ بزرگی بود. در خیلی از درس‌ها سعی‌ می­‌کردیم با مشورت و همفکری استادان، مطالبی ارائه بشود که برای اولین بار مطرح می­‌شد. این نگاه که تحول را نسبت به گذشته ایجاد بکند حتی در روند تعویض دانشکده وجود داشت و فضایی که باز شد خیلی به این ذهنیت کمک کرد که واقعاً می‌شود بسیاری از کارها را از صفر شروع کرد. ما توانستیم کارهای جدیدی را شروع کنیم و به نتیجه برسانیم و نشان دهیم که هر کاری که تصورش وجود داشته باشد قابل انجام هست ولی ممکن است ریسک‌های خودش را داشته باشد. این روحیه را از همان زمان دانشجویی‌ داشتیم.

بد نیست به تجربه‌ اجرانشدنی تحصیل در رشته ریاضی خودم اشاره کنم. ما در شهرستان اردکان اصلاً رشته ریاضی‌ نداشتیم. من سال دوم را برای ۴ ماه از سال تجربی‌ خواندم. رشته علوم انسانی‌ و تجربی‌ زیاد بود. یک اردکانی به نام مهندس عبداللهی که مهندس عمران و فارغ‌التحصیل دانشگاه تهران بود و خیلی علاقه داشت که رشته ریاضی در اردکان ایجاد گردد، طرحی را به ما داد و به صورت غیررسمی‌ از آذرماه تحصیل رشته ریاضی را شروع کردیم. آموزش و پرورش در ابتدا این کار را قبول نداشت! واقعاً یک کاری را از صفر مطلق شروع کردیم. نه سیلابسی بود و نه استادی. بالاخره مجوز می‌خواست و آموزش و پرورش باید یک رشته را تأیید کند …

همان یک نفر همه درس‌ها را به شما می‌­داد؟

ایشان در ابتدا در مدرسه شروع و سپس در خانه خودش تدریس را ادامه داد!

واقعاً فرد کارآفرینی بوده است و باید برویم با ایشان یک مصاحبه انجام بدهیم!

حتی یادم هست ما را از دبیرستان بیرونمان کردند و فضا را بستند! آقای مهندس عبداللهی، مدرس ما که الآن در امریکاست آن­قدر روحیه‌­اش قوی بود که ما را به حوزه علمیه اردکان نزد مرحوم آیت‌الله خاتمی (خدا رحمتش کند) برد و از ایشان اجازه گرفت که یکی از کلاس‌های حوزه، محل کلاس‌های ما باشد.

چند نفر بودید؟

با 7 یا 8 نفر شروع کردیم. یادم هست اول که رفتیم در حیاط می‌­نشستیم و به ما ریاضی یاد می‌داد. بعد رفتیم در حوزه و بعد هم رفتیم در خانه‌شان یعنی شب‌ها می‌رفتیم. خب با سختی ولی با علاقه زیاد، یعنی با این روحیه که تصمیم داشتیم این کار انجام بشود و شد.

رشته تجربی را رها کرده بودید دیگر؟ یعنی مدرسه نمی‌رفتید؟

بله، دیگر سر کلاس تجربی نمی‌رفتیم. ثبت‌نام داشتیم ولی سر کلاس‌های ریاضی می‌آمدیم و کاملاً زیر نظر ایشان بودیم. نهایتاً آموزش و پرورش تا نزدیک عید مقاومت کرد و ما هم مقاومت کردیم.

چرا مقاومت می­‌کرد؟

خب روند قانونی طی نشده بود. آموزش و پرورش از نظر قانونی حق داشت چون اصلاً دبیر ریاضی نداشت. ولی ما هم تا اسفند روند خودمان را رفتیم. ایشان برایمان بازدیدهای صنعتی می‌گذاشت. یادم نمی­‌رود با تریلی پدرش و مینی‌­بوس بچه­‌ها را برای بازدید این طرف و آن طرف می‌برد. حساب کنید ما بچه­‌های دوم دبیرستان 10 کارخانه را در آن موقع بازدید کردیم و 10 معدن را هم بازدید کردیم. توضیحات خیلی عمیق و قشنگ مهندسی می‌داد که علاقه ما را خیلی بیشتر کرد. ما دیگر این ریسک را کردیم. ریسک ما این بود که ما کاملاً از مدرسه اخراج شده بودیم! ما ریسک کردیم که همراه ایشان درس می‌خواندیم. یادم هست به ما فیزیک هالیدی درس می‌داد. برای ریاضی 1 دقیقاً دروس دانشگاهی را آورده بود و به دانش­‌آموز دوم دبیرستانی تدریس می‌کرد. احساسش این بود که می‌شود و هیچ اشکالی هم ندارد. بچه­‌ها با استعدادند و می‌شود این کار را کرد. بعد از عید، آموزش و پرورش پذیرفت و مجوز را داد. یک مجموعه دبیران که تجربه تدریس در تهران را داشتند و منتقل شده بودند، انتخاب و نهایتاً ما از فروردین شدیم دانش­‌آموز دوم ریاضی فیزیک در شهرستان اردکان و توانستیم سال دوم را رسماً تمام کنیم و همین طور دیگر تا دیپلم پیش رفتیم. یعنی این روحیه که تصمیم بگیریم یک کاری را که در اوج نشدن هست انجام بدهیم در دبیرستان هم انجامش داده‌ایم.

این تجربه را تاکنون منتقل نکرده بودم ولی دوست داشتم برای اطمینان خاطر و اعتماد به نفس دیگران، مثالی زده باشم. اگر واقعاً یک کاری را علاقه داشتی و فکر کردی می­‌توانی انجامش بدهی انجام بده. تجربه مشابه را در دانشگاه در انتقال از دانشکده ریاضی داشتیم. ایجاد دانشکده کامپیوتر مشکلات خودش را داشت ولی با نگاه توسعه‌ای توانستیم فضای بسیار مثبت‌تری را ایجاد نماییم. تنها مشکل جدیمان این شد که تعداد زیادی از استادان بسیار خوبمان را بعد از چند ترم از دست دادیم. دکتر کاویانپور، دکتر پرهامی و … استادان خیلی خوبی بودند که مسائل حاشیه‌ای، باعث شد کمتر از آن‌ها استفاده مناسب داشته باشیم.

راجع به مشاغلی که داشته‌اید، ­فرمودید تا ارشد را در دانشگاه بودید. بعد در کجاها کار کردید؟

سال فارغ‌­التحصیلی‌مان همزمان بود با حضور دکتر الهی در دانشگاه. ایشان به عنوان مشاور اجرایی رئیس کل بانک مرکزی جناب آقای دکتر عادلی، مسئولیت پیاده‌سازی یک نظام جامع بانکداری برای کشور را بر عهده گرفته بودند. با توجه به تجربه پروژ‌‌ه‌های حوزه دانشگاهی مثل طراحی شبکه و سایت بزرگ دانشگاه، برای همکاری در پروژه بانکی دعوت شدم.

پس شما را از دانشگاه می‌شناختند؟

تا اندازه‌ای. من به عنوان عضوی از تیم مشاور دعوت شدم. در آن موقع هنوز شرکت ملی خدمات انفورماتیک وجود نداشت. صرفاً یک تیم 5 نفری در گروه مشاوران در خدمت دکتر الهی بودیم. این تیم ابتدا در همان طبقه چهارم بانک مرکزی در خیابان فردوسی در کنار اتاق دکتر عادلی مستقر شد. به عنوان آخرین مسئولیتم در سال 74 در شرکت ملی خدمات انفورماتیک، مدیر گروه اتوماسیون اداری شعب بودم. گروه بیست نفره‌ای را داشتیم که نرم‌افزارهای اتوماسیون شعبه را قرار بود پیاده‌سازی کنیم. یک مجموعه نرم‌افزارهایی را که امریکایی بود بررسی و انتخاب کردیم. از میان آن‌ها بهترین نرم‌افزار را تهیه و بررسی کردیم و در دوره­‌هایی که برگزار شد، بهترین تجربه‌ها را به دست آوردیم و قرار گذاشتیم با آن، اولین نرم­‌افزار داخلی را برای بانک ملی تهیه کنیم.

یعنی قبلاً در نظام بانکی ایران نرم­‌افزاری نبود؟

نرم‌افزار بود ولی می­‌شود گفت که بر طبق استاندارد و تجارب جهانی، بسیار ضعیف بود. عموماٌ نرم­‌افزارها با ابزار فاکس­ پرو تهیه شده بود.

شاید محلی هم بود و فقط برای داخل بانک کاربرد داشت؟

دقیقاً. ابزاری مثل فاکس پرو برای داخل هر شعبه و آن هم با نگاه مکانیزاسیون ساده دانش روز شعب. مثلاً مفاهیمی که امروز برای ما خیلی عادی است مثل مفاهیم Product Base بودن، مفاهیم Cif Base بودن، مفاهیم ژورنال الکترونیک، اصلاً در بین طراحان و برنامه نویسان بانکی مطرح نبود. نرم­‌افزارهای خیلی ساده و محدود در حد بایگانی و یک حساب ساده در فاکس پرو وجود داشت. کاری که واقعاً در آن سه سال انجام شد، با توجه به این که اصل نگاه، بررسی تجارب بین­‌المللی بود ولی با بحث‌های مهندسی که انجام شد، ما توانستیم دانش فنی طراحی یک نرم‌افزار به­روز دنیا در حوزه بانکی را به دست بیاوریم. نکته اصلی همین بود که در آن سه سال، عملاً شعار آقای دکتر الهی هم همین بود که این دانش را به ما نمی­‌فروشند، دانش طراحی نرم‌افزار بانکی قابل خرید و فروش نیست. ولی با خرید یک نرم‌افزار به‌روز و استفاده‌اش می­‌توانیم دانش را افزایش بدهیم و قرار بود که خودمان مثلاً بعد از چند سال از این دانش استفاده کنیم و نرم‌افزار بومی تهیه کنیم. مأموریت و نگاه ویژه ما این بود.

به ما به عنوان ایرانی، نمی‌­دادند یا در جهان بانکی، غیر قابل انتشار است و هیچ­کس به دیگری نمی‌دهد؟

هر دو موضوع مطرح است. ولی واقعیت این است که شما اگر می­‌خواهی دانش پیدا کنی، باید بروی و در آن تیپ کار کنی یا این که یک محصولی را بخری و از رویش، دانش آن را به دست بیاوری، حالا بیشتر دلیلش این است که قابل خرید و قابل انتقال نیست. یعنی عملاً در ازای «استفاده»، از آن سر در می‌آوری. وقتی شما می‌خواهی یک خودرو را خوب بشناسی، وقتی سوارش می­شوی با جزئیاتش بیشتر آشنا می­شوی. حتی کاربری و تعمیراتش را می­شناسی. درمجموع فناوری­‌ای نیست که به صورت یک سری اسناد فنی، آدم بخرد یا اگر هم وجود داشته باشد بالاخره خیلی در ادبیات تجاری زمینه­‌ای برای انتخاب این دانش یا ادبیات برایش وجود نداشت.

اگر یادتان باشد متأسفانه در سال 73 اولین تحریم امریکا شامل ایران شد. یعنی ما تمام مسیرهای قراردادی را طی کرده بودیم که اولین تحریم عملی شد و این دو محصول هم امریکایی بودند. اولین تحریم، پیچیده و سخت بود. دو نرم‌افزار که جفتش شامل تحریم شد و دیگر به ما ندادند و همین نرم‌افزارهایی که الآن استفاده می‌شود مال یک شرکت کویتی است که در لندن ایجاد شده بود. خب به نسبت آن نرم‌افزار، خیلی متفاوت است و دیگر امکان نداشت که نرم­‌افزار امریکایی را بیاوریم. اگر بخواهیم حال و هوای آن سال‌ها را خدمتتان توضیح بدهم، مشابه بانک‌های ایران در مقیاس 3000 شعبه‌­ای تقریباً در دنیا بسیار کم داریم. در امریکا می­‌شود گفت بیشترین مشابه وجود دارد، شاید در بانک‌های هند و چین هم باشد ولی در کشورهای اروپایی و بقیه کشورهای صاحب فن، تقریباً نداریم. ما نگاهمان این بود که باید نرم‌افزاری را آماده کنیم که برای 3000 شعبه مناسب باشد. برای همین می­‌شود گفت که تنها گزینه‌های ما از آنجا بود و این وقتی قطع شد، عملاً ما دچار مشکل سنگینی شدیم، که بعداً هم به راحتی خودش را در تولیدهای بعدی نشان داد. چون از نرم‌افزارهایی شروع کردیم که این نرم­‌افزارها برای بانک ملی و صادرات ایجاد نشده بود و آن تغییر نگاه خیلی فشار آورد و الآن هم عقب­افتادگی جدی که وجود دارد برمی­گردد به همان معماری که این معماری برای تعداد شعب خیلی زیاد، نبود. نهایتاً در سال 74 بود که بعد از تحریم ما پیشنهادمان این بود که خودمان شروع کنیم و آقای دکتر الهی هم نگاه تجاری داشت و قطعاً مقاومتهای جدی که برای یک محصول ایرانی در حوزه بازار وجود داشت، دکتر عادلی به سختی پیشنهاد ما را پذیرفت که می­‌شود گفت تا اندازه‌ای نپذیرفت. این طوری بود که تصمیم گرفتم برای ادامه تحصیل از مجموعه شرکت خدمات جدا بشوم و برای ادامه تحصیل به دانشگاه امیرکبیر رفتم. در سال 76 از طرف مؤسسه امین پیشنهادی به ما رسید که یک بودجه 120 میلیون تومانی را در سال 75 به ما پیشنهاد دادند که شما ادعایی را داشتید که می­‌توانید این نرم­‌افزار را در داخل تهیه کنید انجام بدهید. ما دوباره آن تیم قبلی را توانستیم جمع کنیم چون بچه­‌ها متفرق شده بودند. تا سال 78 که ما اولین نرم­‌افزار اتوماسیون شعبه را با نگاه‌های تجربی که از محصولات خارجی پیدا کرده بودیم برای مؤسسه امین اجرا کردیم. نکته مثبتش این است که الآن حدود 15 سال از تولید آن نرم‌افزار می‌گذرد. آن نرم‌افزار بدون این که الآن یک خط منبع از آن وجود داشته باشد و یکی از افراد طراحش مشغول کار باشند در آن محیط هنوز دارد کار می‌کند. حالا اگر مواردی هم بروز خطا بوده، خودشان توانسته­اند جمع کنند. برای خودم هم جالب است. هر موقع که مرور می­‌کنم می­بینم نرم‌افزار 15 سال پیش هنوز دارد در 30 شعبه کار می­‌کند.

این امین که می­فرمایید، چیست؟ مؤسسه مالی است؟

یک مؤسسه مالی و اعتباری بود. در آن موقع یک مجموعه خاص و بیشتر وابسته به یک سازمان واحد بود و الآن هم به صندوق تبدیل شده است.

در سال 78 بود که عملاً پروژه‌­مان تمام شد ولی با شروع آن موضوع ما توانستیم یک قرارداد را از بانک سامان بگیریم و مجموعه توسعه و اندیشه (توسن) را از سال 78 به صورت خصوصی خودمان شروع کردیم.

بانک سامان به سراغ شما آمد یا خودتان انتخاب کردید و رفتید به آن‌ها قبولاندید که این کار لازم است؟

من خودم قبلاً مشاور مجموعه دوستان در شرکت دیگری که برای سهام‌داران بانک سامان وجود داشت بودم. با توجه به رابطه­ آشنایی که وجود داشت، پیشنهاد دوطرفه بود. قاعدتاً با ارتباطاتی که وجود داشت، پیشنهاد دادیم و برای دوستان در هیئت مدیره، پیشنهادهای دیگری هم آمده بود که هیئت مدیره نهایتاً محصول ما را انتخاب کرد.

شما شرکت توسن را در آن برهه زمانی به راه انداختید. هدفتان چه بود؟ چه بسا شما می­‌توانستید مشاغل کم‌دغدغه‌تر و راحت‌تری را در جاهای دیگر داشته باشید. چرا برای خودتان این کسب‌و‌کار را شروع کردید؟

اگر بخواهم به صراحت و صداقت کامل بگویم انتخاب محیط بانکی برای ادامه کار، انتخابی هوشمندانه­ و مناسب برای من نبود. من با توصیه و معرفی رفتم و در این زمینه شروع به کار کردم. یعنی یکی ممکن است بگوید شانس و قضا و قدر است. من واقعاً هدایت شدم، یعنی انتخاب نکردم. به نسبت این که حوزه بانکی بهتر است یا مثلاً صنعتی. واقعاً در سال 71 که از دانشگاه وارد محیط کار شدم صرفاً به صورت معرفی و احتمالاً ارتباطی که با دکتر الهی داشتم موضوع را شروع کردم. این که از یک محیط کارمندی و شرکت دولتی و یا نیمه‌­دولتی به بخش خصوصی آمدم، تنها دلیلش فشار روحی بود که در آن سه – چهار سال اول به ما وارد آمد، مخصوصاً در بانک مرکزی و به هنگام تعامل با مدیرهای داخلی آنجا.

وقتی که با شرکت‌های خارجی ارتباط داشتیم، یکی از ویژگی‌های ما این بود که تمامی بچه‌های تیم ما از دانشگاه صنعتی شریف بودند. شما حساب کنید یک مجموعه بسیار باهوش بود و دکتر الهی واقعاً انتخابش ساده نبود، یعنی به سختی انتخاب می­‌کرد و بچه‌ها را جذب می‌کرد. حساب کنید این دوستان عملاً بعد از یک مدتی در تعامل با شرکت‌های خارجی، احساسشان این بود که خیلی توان ما از دنیا بیشتر است و می‌توانیم کار بکنیم. من در این مورد خیلی احساساتی شده بودم و احساس وظیفه می‌کردم که هر طوری هست باید ثابت بکنیم که از این‌ها کم نداریم. چون که واقعاً سر میز می­دیدم که مدیران خودمان همان حرفی را که من می­زنم به سادگی نمی­پذیرند و همان حرف را وقتی یکی از خارجی­ها می­‌زند بدون هیچ‌گونه مقاومتی می­‌پذیرند! و این برایم خیلی سخت بود که همه حیثیت، دانش، هویت و همه اعتبار بچه ایرانی زیر سؤال می­‌رود.

حالا امروز وقتی در دایره مدیریت نشسته‌ام شاید به آن‌ها حق می­‌دهم. بالاخره ممکن بود این حرف را من بزنم ولی صحت‌سنجی آن سؤال بود و یا این که حرف من از عمق کمتری برخوردار بود و آن مدیر حق داشت که نه بگوید.

یا آزموده نشده بود و حرف شما فقط یک ایده بود ...

ولی خب وقتی آن خارجی همان حرف را می­زد قطعاً پشتش کلی تجربه بود. یعنی بر اساس خیر و صلاح‌های زیاد، همان حرف را می­زد. ولی من حرفم با آن خیر و صلاح نبود. ولی یک سری جوان بودیم که انرژی و ادعا داشتیم. وقتی می‌دیدیم پذیرش حرفمان با حرف آن خارجی، یکی نیست برایمان خیلی سخت بود. یادم هست یکی از شرکت‌هایی که خیلی مطرح بود و سرانجام، خودم باعث شدم که انتخاب نشوند، سال تأسیسش همزمان بود با سال تأسیس یکی از شرکت‌هایی که ما داشتیم. مثلاً 4 سال سابقه داشت و با این سابقه، در آن موقع نزدیک 50 میلیون دلار محصول به ما می‌فروخت. من می‌گفتم، پس می­‌شود! چرا ما نکرده‌ایم و چرا ما نمی‌توانیم بکنیم؟ این­قدر ریزبینی زیاد در طراحی محصولش کردیم که آن شرکت در نهایت، از گردونه خارج شد. نکته اصلی همین بود که در فاز اول واقعاً با نگاه راهبردی وارد این تجارت شدیم. بعد هم در محیط خصوصی وارد شدیم صرفاً برای این که نشان بدهیم می‌شود کار کرد. واقعاً هنوز هم یکی از اهداف بنیادین ما این است که بتوانیم جایگاه نام ایران را هم در سطح داخل کشور و هم در سطح بین­‌المللی جا بیندازیم و ثابت کنیم که می­‌شود کار کرد. چون در حوزه بانکی، دیگر هیچ مدیری نمی‌تواند ادعا کند که فناوری نرم‌افزار بانکی را باید از بیرون بیاوریم. چون فرق این صنعت با بقیه صنعت‌ها این است که در این حوزه، ریسک خیلی بالاست. یک خطا همین الآن ما شاهد هستیم و یک مشکل عملیاتی داریم که چند ماه پیش یک میلیارد و 600 میلیون تومان در یک بانک جابه‌جا شد. ریسک این حوزه خیلی بالاست، یعنی قابل تصور نیست. شما در یک صنعت، یک نرم‌افزاری را بنویسی که بر مبنای ادعاهای یک جوان ایرانی تازه از دانشگاه بیرون آمده است که هیچ تجربه­ای هم ندارد استوار باشد. او یک نرم‌افزاری بنویسد، اعتماد کنی و ببری در عمل استفاده کنی، یک هفته دیگر، یک میلیارد تومان پول در نتیجه استفاده­اش جابه‌­جا بشود، خب معلوم است که مدیران به سادگی نمی‌پذیرند.

ما الآن این ریسک را می­‌پذیریم و این ریسک را جا انداخته‌ایم که باید اعتماد کرد و فرصت داد. باید بچه­‌های ما حس بکنند که می­‌شود در محیطهای خیلی سخت هم نترسید و اظهار وجود کرد. واقعاً تفاوت نگاه کارآفرین و غیرکارآفرین در همین پذیرش ریسک است.

یک نگاه به کارآفرینان وجود دارد که می­‌گویند این‌ها دنبال رفاه مردم بوده‌اند. کسی که بتواند مسئله را حل بکند. آن موقع شما چه جوری به این ماجرا نگاه می­‌کردید؟

در آن موقع شاید موضوع رفاه مردم را خیلی هنوز نمی‌شناختم. یعنی در آن موقع حتماً این که باید از این مسیر به آن نقطه برسم را نمی‌شناختم. برنامه­ام این بود که دانش ایرانی را می‌خواستم به رخ بکشم، یعنی واقعاً اگر بخواهم نگاه کنم، میل من این بود که باید توان بچه‌های دانشگاه صنعتی را به این مدیرها نشان بدهم که این‌ها می‌توانند. این واقعاً هدف جدی بود که تعریف کردم.

در یک دوره دو هفته‌­ای که در لندن داشتم، از آن نگاه تحقیرآمیز به ما به طور جدی شب‌ها گریه‌­ام می‌گرفت. خب وقتی می‌بینی طرفی که در آنجا ایستاده و درس می‌دهد، از نظر هوش از تو بالاتر نیست ولی او ایستاده و تو نشست‌ه­ای و باید گوش بدهی و او خیلی از نظر تجاری جلوتر از شماست. ادعا می­‌کند، حرف می­‌زند، واژه مدیریت را شب به شب برایش گزارش می‌کنی و هنوز تو را تحقیر می‌کند و آن را دارد برایت تعریف می‌کند.

هوش هم ده مدل مختلف دارد. یعنی ما ایرانی­ها از نظر هوش محاسباتی (IQ) شاید برتر باشیم، اما مثلاً در زمینه هوش اجتماعی(EQ) چندان پرورش پیدا نکرده‌ایم، یعنی به لحاظ اجتماعی شاید این عقب‌ماندگی ما که پرورش پیدا نکرده است، باعث می­‌شود که آن آدم با IQ کمتر، از ما جلو بزند.

این همان نکته بود که من به طور جدی واقعاً اراده‌ام را در آنجا بر این قرار دادم و به خودم گفتم باید یک روزی برسد که محصول خودم را به شرکت‌های خارجی بفروشم. برسیم به جایی که بتوانیم ادعا کنیم، به قول شما IQ را بچه­‌های ما واقعاً دارند، بهتر هم دارند ولی من به شما می‌گویم که مشکل اساسی ما بحث مدیریتمان است. اگر مدیرهای ما مسیرهای بهتری را می‌رفتند می‌توانستند از همین جوان‌ها کلی بهره‌‎برداری بهتر بکنند.

شاید دلیلی که این مسیر را نرفته‌اند، این است که خودباوری کم است و همه می‌گویند که مشکل ما در ایران، روش مدیریت است و این که عمر مدیریت‌ها هم کم است. طرف مثلاً مجبور است ظرف دو سال یک کار جلوه‌دار را انجام بدهد و فرصت ندارد تا کار زیربنایی بکند. از طرفی چون طیف آدم‌ها متنوع است معمولاً کمتر مدیر جدیدی، کار مدیر قبلی را پیگیری می­‌کند، یعنی همیشه چرخ از اول اختراع می­‌شود. حالا شما در این زمینه بفرمایید چه ابتکاری دارید؟

نکته شما کاملاً درست است. شاید یکی از دلایل اصلی موفقیت نسبی ما در این مسیر این است که ما در بخش خصوصی شروع کردیم، یعنی شاهد این تغییراتی که شما می­‌گویید نبودیم. واقعاً تیم مصمم بود که به نتیجه برسد و با وجود تمام افراط و تفریطهای سیاسی در این چند سال جابه‌جایی مدیریت‌ها، ما داشتیم کارمان را پیگیری می‌کردیم و این استمرار فعالیت بوده است که هرقدر هم که زمین خوردیم باز هم بلند شدیم. من هم موافقم که اگر بخواهیم بشماریم یکی از مهمترین دلایل عدم موفقیت ما تغییرات زیاد مدیریتی است. یک مدیری که پس از دو سه سال می­آید، تا به موضوعی مسلط بشود بلافاصله دچار تغییر می‌شود و این است که ما مدیریت‌هایمان در ایران با توجه به تغییرات سیاسی تغییر پیدا می‌کند، در صورتی که در همه جای دنیا بالاخره به یک سری اصول در بحث مدیریت پایبندند، فارغ از بحث سیاسی، مسائل حزبی و مسائل انتخاباتی، نظام یا حاکمیت، مدیریت در آن سطح دچار تغییر نیست. ولی ما متأسفانه در ایران زیادی حزب‌زده و سیاسی شده‌ایم. این نکته‌ای است که متأسفانه در سطح ارشد به آن اهمیت داده نشده است، شاید ضعف مدیریت ما یکی از دلایل جدی‌اش همین بود که در طی دوازده سال شرکت خدمات انفورماتیک فکر کنم 10-15 مدیر عوض کرده و دکتر الهی بعد از چند سال عوض شد.

حالا حساب کنید در این 12-13 سال گذشته تماماً من افتخار داشته‌ام که مسئولیت اصلی را در شرکتمان داشته باشم. هر مشکلی هم که بوده است، دوباره کمک کرده‌ایم و بلند شده‌ایم. این نکته مهم که اشاره کردیم می­‌تواند خیلی تأثیرگذار باشد.

حالا چون موضوع کتاب ما درباره کارآفرینی است خود شما از فرایند کارآفرینی چه تعریفی دارید؟

یک نکته­ای را اشاره کنم، شاید شرایط شروع کارمان برای شما جالب باشد. ما در سال 78 که شروع کردیم، سرمایه‌­ای نداشتیم و با وجود این ریسکی که می­خواهم معرفی کنم هیچ سرمایه­گذاری هم حاضر نبود بیاید برای ما سرمایه­گذاری کند. اصلاً موضوعی بود که برای همه دست‌نیافتنی بود. به طور جدی می­‌گویم دست‌نیافتنی بود؛ به جز آن موردی که به دست دوستان در مؤسسه امین سرمایه‌گذاری شد و موضوع تا اندازه‌ای خاتمه یافته بود. ما توانستیم از محل پیش‌پرداخت قرارداد با چک تضمینی خصوصی، یک پولی بگیریم و میز و کامپیوتر و صندلی و دفترمان را به راه بیندازیم. واقعاً با آن نگاه بچه­‌ها همت کردند و واقعاً با کمترین هزینه اجرایی و با کمترین حقوق، بچه­‌ها مصمم شدند که یک کاری انجام بشود. البته مقارن هم شد با توسعه صنعت، یعنی اگر همه این کارها را می­‌کردیم و صنعت خیلی باز نمی­‌شد وارد جزئیات نمی‌شدند و مشکل ایجاد می‌شد. ولی این باعث شد که یک زیرساختی را در این مسیر شکل بدهیم.

در کارآفرینی دو موضوع می­‌تواند خیلی مهم باشد. بحث ریسک، تصمیم یا نگاه آینده است. من چند مثال برایتان می­زنم. می­خواهم اهمیت این موضوع را روشن کنم و کارهایی را که ما کردیم بگویم تا بعد از آن، بحث ارزش نیروی کار و دوستان و همکاران جوان را داشته باشیم. شاید باورتان نشود، حتی همکاران فروش امروز من باورشان نشود. ما یک قراردادی را در سال 81 مثلاً با مشتری‌هایمان می‌بستیم که 100 درصد ریسک عملیاتی نرم‌افزار در محیط مشتری خصوصاً در اینترنت را من برمی‌داشتم!

آیا در دنیا چنین چیزی مرسوم هست؟

اصلاً! امروز هم در ایران نیست. ولی آن موقع نکته هم همین بود که هیچ سرمایه‌گذار و هیچ کارفرمایی حاضر نبود ریسک این کار را بردارد، به خاطر این که به خودمان ایمان داشتیم. به کار بچه‌ها اعتقاد داشتیم و واقعاً انگیزه داشتیم که می­گفتیم باید در این کار جلو برویم و واقعاً اعتقاد داشتیم که می­‌شود مشکلات را به هر طریقی که هست رفع کرد. بچه­‌ها هم واقعاً تا این حد با همدیگر هم‌قسم بودیم. قراردادهای ما 100 درصد برای کارفرما بدون‌ریسک بود و برای ما 100 درصد شامل ریسک. یادم هست در سال 87 قرارداد را می‌خواستند تسویه کنند، می‌گفتند شما چرا و چه جوری این را امضا کرده‌اید؟ دو – سه تا قرارداد دارم که مال آن سال‌هاست و این‌ها 100 درصد ریسکش با ماست.

در سال 83 بود که برای اولین بار اینترنت‌بانک سامان افتتاح شد. اینترنت در آن زمان هنوز همه بانک‌ها در حد اطلاع‌رسانی داشتند. فقط صورت‌حساب می‌دادند. آن هم در سایتهای آفلاین داده می‌ریختند و می‌گفتند اطلاعات حسابتان تا دیروز یا هفته پیش را بروید و بگیرید. ما اولین‌بار در سال 83 انتقال وجه آنلاین را راه انداختیم، یعنی انتقال وجه بانک به بانک. مرحوم دکتر نوربخش گفت فاطمی مطمئنی؟ دچار مشکل نشوی! چون دکتر هم در سفرهای خارجی می­دید که بحث‌های امنیتی خیلی تهدید است. گفتم آقای دکتر 50 درصد مطمئنم، 50 درصد هم به امید خدا. بالاخره یک جایی هم باید توکل کرد.

یعنی انگار تا ریسک نکنید یک حرکت کارآفرینانه یا کلاً رشد نمی‌­کند یا حداقلش این است که آهنگ رشدش کند است.

می‌خواستم همین را بگویم. ما در دو – سه مورد ریسک‌های واقعاً بزرگی را کردیم و واقعاً هم این ریسک‌ها را هیچ‌کس باور نداشت. در سال 84-85 بود که برای اولین بار بانک سامان در یک مورد پیشنهادی به من، خواست که ریسک 50-50 تقسیم بشود. مثلاً موضوع PSP در ایران نبود. POZ نبود. چون واقعاً از این مفاهیم نداشتیم. من پیشنهاد را بردم برای آقای رجایی و گفتم می­خواهیم شبه‌پرداخت راه بیندازیم و POZ بیاوریم، کار خیلی جدیدی بود. نهایتاً به آن موقع که نگاه می‌کنیم مثلاً بانک سپه صد دستگاه ATM در ایران با کارتهای سپه داشت. اولین مورد، پیشنهاد را وقتی بردیم آقای رجایی بعد از دو – سه سال همکاری گفت که مشارکت 50-50 باشد. بعد گفت در بانک نه! یک شرکت جانبی می­زنیم بعد 50-50. گفتم آقای دکتر، سرمایه ندارم! گفت به شما وام می­‌دهم. عیناً کل سهم ما را تسهیلات داد. ما شرکتمان را هم تأسیس کردیم، رفتیم 500 تا POZ خریدیم، آوردیم و شروع کردیم. یعنی بعد از چهار سال کار نهایتاً سرمایه­گذار یا بانک کارفرما با 50-50 مشارکت کرد و آن هم هنوز نیامد داخل کار، در صورتی که شما می­دانید الآن به جز مشارکت ما در یک PSP که هنوز هم اسمش PSP هست، هیچ جای دیگری با بخش خصوصی مشارکت ندارد. ما تنها شرکت خصوصی در ایران هستیم که در یک PSP بزرگ سرمایه‌گذاری ­کردیم.

شما باید به کسانی هم که در آن بانک بودند و موافقت کردند که پیشتاز این زمینه باشند یک مقدار حق کارآفرینی بدهید، یعنی آن‌ها هم طرز فکر پیشرفته‌ای داشته­اند. شاید برای مجموعه خودشان طبیعتاً داشتند منفعت­طلبانه فکر می­‌کردند، ولی این ریسک را هم پذیرفتند.

قطعاً اگر اعتماد فردی دوستان نبود و تسهیلاتی که به ما می‌­دادند نبود، این کار انجام نمی­‌شد. چون ما وثیقه نداشتیم و تمام تسهیلات را با چک و سفته فردی و مدیرهای سازمان گرفتیم. کاملاً نکته شما درست است. اعتماد وجود داشت. اعتماد به این وجود داشت که کار انجام می‌شود.

حالا شما در حوزه کارآفرینی دارید بحث می‌کنید، این یک تحولی است که در ایران اتفاق افتاده است. آن موقع در سال 83 حوزه اینترنت‌بانک خیلی به کاربردی شدن اینترنت در ایران کمک کرده است. به این که کاربرد داشته باشد و این، فرهنگ جامعه ایرانی را ارتقا داده است.

یادم هست سال 85 بود که شبکه دو سیما یک مصاحبه خبری گذاشت با یکی از اعضای هیئت مدیره. تصور کنید در آن سال، آن عضو هیئت مدیره بانک ملی هزار دلیل آورد که ما مدیر نداریم، مخابرات نداریم، امنیت نداریم، هیچ کدام از زیرساختارها برای بانکداری الکترونیکی فراهم نیست. ولی من به صراحت همانجا این جمله را گفتم که همه چیز هست، ما هنوز عرضه‌اش را نداریم و باید شروع کنیم و تا اندازه­ای هم کرده­ایم. واقعاً قبول کنیم که همیشه برای انجام یک کاری 99 دلیل برای انجام ندادنش هست و فقط یک دلیل برای انجام دادنش. مهم است که ما چه جوری نگاه کنیم، می­‌شود با همان یک دلیل قابل انجام بودن، کار را شروع بکنیم و بعد بقیه‌­اش را مهیا کنیم.

در این مدت ما خیلی سعی کرده‌ایم با این نگاه به هر کاری نگاه کنیم. هر پدیده­ای را واقعاً سعی کرده‌ایم که بپذیریم دلایل بسیار زیادی برای انجام ندادنش هست. ولی دلایل قابل انجامش را سعی کرده‌ایم از همان نقطه، روی کار متمرکز بشویم و با همان یک دلیل کم‌کم گسترش بدهیم و بتوانیم در سطح خیلی بزرگتری آن کار را به نتیجه برسانیم. اولین قراردادی که ما با بانک ملت بستیم را هنوز یادم هست، صحنه­ای که دوستان از بانک ملت آمدند در شرکت که مثلاً برایشان دمو برگزار شد، قرار بود یک سوئیچی بگذاریم که الآن یکی از بزرگترین افتخارهای ما در کشور همان سوئیچ بانک ملت است که روزانه چند میلیون تراکنش را پردازش می­‌کند و به راحتی وضعیتش در حدی هست که ادعا بکنیم در حد شبکه شتاب می­‌تواند در سطح بانک‌های بزرگ با خود شتاب رقابت کند.

در ادامه بررسی سوابق، ما حرف علمی برای گفتن خیلی داشتیم. ولی از نظر سابقه اجرایی مثلاً تعداد تراکنش، تعداد ATM، خب اصلاً قابل رقابت نبود. بانک سامان هم آن موقع هنوز ده تا ATM داشت. ولی مثلاً بانک ملت در این مسیرها تجربه بیشتری داشت و مثلاً آن موقع صد تایی بودند.

نمی­‌توانستند یک بخشی از بانک ملت را شروع کنند، بعد گسترشش بدهند؟

در انتخابها مدیران ما همیشه برای صد انتخاب می‌کنند، ولی در اجرا برای ده تا جلو می­آیند. ولی زمان انتخاب نمی­‌گوید که من فعلاً برای ده تا می‌خواهم.

پایلوت که خیلی مرسوم است، در هر صنعتی این کار را می‌کنند و ابتدا یک طرح آزمایشی می‌گذارند.

پایلوت بعد از انتخاب است. در زمان انتخاب شما برای تعیین سطح، ارزیابی می‌شوی. واقعاً رقابتی بود که با دو شرکت خارجی بود. جالب است که مثلاً قیمت آن‌ها شاید دو – سه برابر بیشتر بود و محصول خارجی هم انتخاب شد. ولی با لابی و فشار و رایزنی و این که در آن موقع هم هنوز یک کم وضعمان بهتر از امروز بود، به کمک ارتباطات توانستیم کار را از بانک ملت بگیریم. یعنی واقعاً رفتیم و توانستیم کار را انجام بدهیم و برای شرکت، نقطه جهشی بود. در یک مقیاس مثلاً بیست نفره به هر حال کار را گرفتیم. من خواستم نکته شما را در اینجا یادآوری کنم که واقعاً هم مدیریت ارشد بانک ملت، آقای درخشنده را بخواهم نام ببرم، یا خود آقای منوچهری مدیر عامل وقت، شخصاً در هیئت مدیره برای تضمین گذاشتن یا تعهد، علاقه خودشان را به مرحله اجرا در آوردند که ما دوست داریم یک شرکت ایرانی در این مسیر وارد شود، چون حوزه کارشناسی آن‌ها یک اطمینان اولیه را از کار ما به ایشان داده بود. هیئت مدیره و مدیریت گفتند که اگر واقعاً توانایی اولیه وجود دارد، ما حاضر هستیم.

موضوع حق «وتو» مطرح بوده است دیگر، نه؟!

بله، واقعاً از این نظر، جای تقدیر دارد که مدیریت ارشد بانک ملت، این ریسک را کرد و این فرصت را به ما داد. این فرصت برای ما در سال‌های بعد فرصت رشد بسیاری بود که ما عملاً حجم تراکنش میلیون در روز یا TPS مثلاً 500 را تجربه کردیم.

پس بانک ملت باعث شد که آهنگ رشد شما یک دفعه رشد و صعودِ نمایی داشته باشد.

درست است. دقیقاً همین است. نتیجه‌اش را هم دیدیم. الآن از نظر شاخصهای بانکداری نوین در ایران به طور جدی در خیلی از موارد مال بانک ملت برتر است. از نظر توسعه بانکداری نوین در حوزه کار، در حوزه POZ و حتی در حوزه ATM.

آقای دکتر این برایم سؤال است که فرق مدیریت و کارآفرینی ایرانی و امریکایی چیست؟ مذهب نه به آن معنای مرسوم و فرمالیته‌اش که به عنوان یک نوع نگاه به زندگی، واقعاً تأثیری در این مسیر داشته است یا نه؟

من مذهب را به تفکر ذهنی که در آن بزرگ شده‌ام تفسیر می­‌کنم. نمی‌خواهم بگویم مذهب به عنوان یک انگیزه صد درصدی، انگیزه جدی برای کار بود. ناخودآگاه محیطی که ما در آن بزرگ شده بودیم، یک سری باورهایی به آن پیدا می­‌کنیم که آن باورها روی تصمیم‌ها اثر می‌گذارد. من ناخودآگاه بزرگ شده جنگ هستم. ناخودآگاه در یک محیط آرمانی که در زمان جنگ برای جوان‌ها ایجاد شده بود و در آن مسیر، بزرگ شده بودم. قطعاً برای من یک الگوی ذهنی وجود داشت که وظیفه من هست که به سهم خودم و در حوزه تخصصی کشور را که در مسیر رشد است کمک کنم. جبهه اصلی جنگ نیست و باید در حوزه تخصصی هم فعالیت کرد. این‌ها وجود داشته است و رد نمی­‌کنم. ولی شاید آن توکل اصلی که اشاره کردم، در جاهایی است که بالاخره اعتراف می­‌کنم که تخصص کافی نداشته‌ایم و قبول کنیم در مسیری که آمده­ایم تجربه نداشته‌ایم.

تخصص شما شاید هنوز در حوزه اجرایی نبوده است.

تخصصی که به قول شما به صورت عملیات اجرایی باشد نبوده است و آنجاهایی هم که به کار، حمله کرده‌ایم به جرئت می­‌گویم دانش کافی هم موجود نبوده است. تعارف هم ندارم. تخصصم در دوره فوق‌­لیسانس و دکترا سخت‌­افزار بود. واقعاً نه بانکدار بودم، نه تخصص مدیریتی داشتم، نه تخصص نرم‌افزاری به طور کامل داشتم و به طور جدی می­‌گویم بچه­‌های فارغ‌­التحصیل دوره لیسانس و فوق‌لیسانس نرم­‌افزار در ایران اصلاً تجربه طراحی در مقیاس بزرگ را نداشتند و هنوز هم به هیچ عنوان ندارند. دانشگاه‌های ما فقط مفاهیم پایه، زبان برنامه­نویسی و روش‌ها را یاد می­‌هند.

شاید روش فکر کردن را دارد می­‌آموزد!

بله، من نقدی ندارم، می­خواهم بگویم که دانش عملیاتی را در طی کار نداشتیم. قطعاً یک کسی مثل ما باید مثلاً ده سال در شرکت معروف خیلی بزرگی، با یک شرکت بزرگ کار می‌کرد تا به این تخصص می‌رسید. اصلاً نیازهایی که امروز در کار خودمان داریم همه‌اش تجربی است.

در بحث توکل این را می‌خواستم بگویم که خیلی جاها رفتیم، واقعاً گیر کردیم و مشکل داشتیم. بالاخره خیلی‌ها دسترسی به اینترنت هم نداریم و حتی حمایت شرکت‌های بزرگ را نداریم. مثلاً موارد زیادی شده است که در یک سال مثلاً رتبه بانک ملت خوابیده است. چه جوری می­خواهی آن را ارتقا بدهی؟ با چه اعتمادی و چه تجربه‌ای؟ اینجاست که می‌گویم خیلی جاها تصمیم‌های سختی گرفته‌ایم، واقعاً در خیلی جاها توکل بوده است. البته راههای دیگر را هم رفته بودیم، اثرش روی نقاط سخت تصمیم‌گیری را خواستم بگویم که بسیار بالا بوده است. توکل، اتحاد یا امید به این که حتماً حمایت می­شویم. من اعتقاد دارم که در مسائل ما خدا همیشه لطفش با ما بوده و خیلی کمکمان کرده است. خیلی اوقات باورتان نمی­‌شود که در فلان محفل، تصمیمم را چه جوری گرفته‌ام. چون دلیلی نداشت که بگیرم. ولی بعد می­بینم بهترین تصمیمی بود که می‌شد گرفت. هر تصمیمی غیر از این می­گرفتیم دچار مشکل می‌شدیم. ولی من واقعاً نمی‌دانم چطور تصمیم گرفته­ام. چون دلیل نداشت که آن کار را بگیرم. نه تجربه‌اش را داشتم، نه خیلی شناخت داشتم، ولی واقعاً لطف الهی بوده است.

شخصیت آن آدم باعث می‌شود که این اعتماد به نفس را داشته باشد که در این مقاطع چنین تصمیم‌هایی را بگیرد. حالا اثرهای حمایتی را شما بفرمایید. شما فکر می­‌کنید که حاکمیت چطور می‌تواند از یک کارآفرین که آن مقدمات را خودش دارد، حمایت کند تا روند کارآفرینی­اش تسریع یا تسهیل بشود؟

قطعاً شخصیت فرد هم مؤثر است. یعنی اگر صراحتاً بخواهیم اشاره کنیم مثلاً در طرح تکفا واقعاً نگاه کارآفرین موجود بود. به هر طرحی که از سوی هر تیمی ارائه می‌شد که نگاه تغییراتی یا تولیدی در آن بود واقعاً هم حمایت‌های پژوهشی خوبی می‌‎شد و هم به صورت تسهیلات. در مقطعی که عضو یکی از کمیته‎هایش بودم، طرح‌هایی که می‌آمد کافی بود که فقط نشان بدهد توانایی اداره کردن یک تیم پنج نفره را دارند، واقعاً بودجه کافی داده می‌شد. این‌طوری می‌خواهم جواب شما را بدهم که آن لازم هست ولی کافی نیست. آن می­‌تواند خیلی مؤثر باشد ولی کافی نیست و طرح تکفا آغاز خیلی خوبی بود، ولی ضربه‌ای که طرح تکفا زد، شاید اگر نبود بهتر بود! ما مثلاً بعد از طرح تکفای یک، ممکن است صدها تیم داشتیم، همه در حوزه کارهای کوچک، کارهایشان را تجربه کرده بودند منتهی با یک سری کمک‌های دولت. در حوزه فروش و بازاریابی و عرضه کارشان هیچ فکری نکرده بودند، انگار روی بلورهای شیشه­‌ای، چند سال کارهای خیلی قشنگی کرده بودند، حتی شده با شرکت‌های خارجی هم پروژه گرفته بودند و حمایت شده بودند، ولی بلافاصله با قطع شدن طرح تکفای یک در دولت بعدی تمام تیم‌ها از هم پاشید.

یعنی زنجیره ارزش را برای شکل دادن کسب‌و‌کار طی نکرده بودند …

دقیقاً! اگر طرح تکفای دویی می‌بود این نتایج را قلاب می­زد به صنعت و به منبع درآمد منتهی می­‌شد. اگر آن پیش‌نیازی که می‌گویید تسهیل‌کننده باشد و اگر پکیج کامل باشد، خوب است وگرنه مخرب است و تجربه‌اش را داریم.

پس باید هر طرحی که ارائه می­‌شود جامع باشد و آمپول تقویتی جواب درخوری نمی‌دهد …

یعنی باید به هدف برساند و اگر وسط کار رها کند، ناامیدی و مایوسی به بار می­‌آورد. واقعاً چقدر خانواده‌ها مشکل‌دار شدند و چقدر بچه‌ها که دیگر نتوانستند کار کنند و از ایران رفتند، یعنی ناموفق بودن طرح تکفای یک این بود که به اندازه تکفای دو اجرا نشد و تمام نشد. ما شاید تا اواخر طرح تکفای یک به این نتیجه رسیدیم که بزرگترین لطف یا حمایت بعدی این بود که برای شرکت‌ها فقط یک مرکز بازاریابی راه بیندازند که طرح‌هایشان را در یک جایی عرضه کنند. آن هم به دلیل این بود که دوستان ما هم تجربه اولشان بود و طرح‌های اجرایی در این زمینه پیاده نکرده بودند. پاسخ سؤال شما این است که طرحی خوب است که جامع باشد وگرنه اگر نباشد بهتر است. شاید مهم­ترین موفقیت ما این است که از روز اول هیچ حمایتی نشدیم. ما در این دوازده سال شاید یک ریال از هیچ دولتی کمک نگرفته‌ایم، هیچ مصوبه­‌ای هم به ما کمک نکرد و این که از روز اول با قرارداد شروع کرده‌ایم، با پیش‌پرداخت، با تعهد، در ماه دوم مجبور شدیم برویم و یک محصولی را روی میز بگذاریم که کار بکند و مدام بهترش کنیم.

یعنی این تهدید به فرصتی برای رشد شما تبدیل شده است … این تکفا که می­‌گویید مخفف چیست؟

توسعه کارایی فناوری اطلاعات، که یک طرح ملی بود و در سال 81 شروع شد. اعداد و ارقامش یادم نیست. ولی یک طرحی بود که بودجه دو – سه هزار میلیاردی دولت تصویب کرد و اختیار داد به معاون توسعه اشتغال وزارت مخابرات و به نماینده ویژه رئیس جمهور ابلاغ شد که این کار را انجام بدهد. یک بودجه عظیمی بود که می‌­آمد در وزارتخانه‌ها، سازوکارهایی را می‌گذاشت و آن‌ها را موظف می‌کرد که در حوزه‌ها یک سری کارهایی را انجام بدهند. از آن طرف هم بخش خصوصی را حمایت می‌کرد که بتوانند پروژه‌های این‌ها را انجام بدهند. یعنی بر تمام بودجه سازمانهای دولتی و بر طرح‌های توسعه­‌شان و کاربری IT نظارت می‌کرد و از این طرف هم یک سهمی از بودجه را در اختیار مؤسسه‌­ها و مجموعه‌ها و تیم‌های خصوصی­ که طرح‌های متناسب با نیاز کاربری IT را داشتند، می‌داد و حمایت می‌کرد. یعنی نظارت بر مصرف بودجه و از این طرف بر حمایت‌هایی که از صنعت IT می­‌شد.

در ایران متأسفانه دولتمردان اگر بخواهند حمایت کنند، سریع یا بودجه می­‌دهند یا رانت می‌آورند. مطمئن باشید رانت، دلیل پیشرفت نمی‌شود. به شما یک بازار انحصاری یا یک گوشه می‌دهند، می‌روید و در آنجا شروع می­‌کنید. تمام آن‌هایی که رانت به ایشان داده شد قطعاً توسعه فناوری و قدرت رقابت بعد از رانت را نداشته‌اند. نمونه‌اش را می‌گویم. در صنعت خودمان یک شرکتی واقعاً در حوزه شتاب متمرکز است. دلیل عدم رشد فناوری آن شرکت همین درآمد چندین میلیاردی در سال است که از آن حوزه دارد.

یعنی شما می­‌گویید که حمایت نباید به صورت آکواریومی و مصنوعی باشد، باید طبیعی رها کنند تا هر کسی با توانایی و لیاقت خودش برنده شود و این‌ها خود به خود پیش می‌روند …

در بازار، باید رقابت آزاد باشد. یک نکته مشابه را می­خواهم بگویم. در حوزه صنعت، دولت باز هم آمد به شرکت‌های تأمین‌کننده سخت‌افزار مثل ATM یا خیلی جاهای دیگر، این رانت را داد که واردات را ممنوع کرد. یا مثلاً عوارض وارداتی کشور را بیشتر کرد. مثل کمک به صنعت خودرو. یعنی خودروهای ما رشد نکرده است به دلیل این که این‌طوری دارد حمایت می‌کند. به طور جدی می‌گویم، تنها صنعتی که دولت حمایت نکرده صنعت نرم‌افزار بوده است. شما الآن نگاه کنید، هیچ جا شامل قانون منع واردات نمی‌شود. اصلاً پنجره‌ای نیست.

واقعیت را بگویم، اگر یک مدیر دولتی به شما کمک کرد، مطمئن باشید که یک سری انتظاراتی دارد. اگر شما آن انتظارات را برآورده کنید، ناخودآگاه درون باند آن مدیر دولتی می‌روید و اگر رفتید، مدیر بعدی که بیاید، شما حذف می‌شوید. پس بهتر است که اصلاً در آن حوزه نروید، بیرون بایستید و کارتان را بکنید. من با این ابزار خیلی ساده خودم را توجیه کردم که خیلی نباید برویم در مسیر آیین‌نامه­‌ای.

باز هم برمی‌گردد به آن نکته کارآفرینی که یکی از الزامات جدی بحث کارآفرینی این است که اول با اعتمادسازی چه در حوزه کارفرما، چه در حوزه دولت شروع بکنیم. من از سال 83 در کمیته ملی دولت الکترونیک هستم. یعنی در وزارت دارایی و بانک مرکزی خودم عضو کمیته بوده­ام و عملاً از سال 83 تمام آیین‌نامه­‌هایی که واقعاً به صلاح مملکت بوده است را برای توسعه بازار سعی کرده‌ام که تدوین، تصویب و اجرایی بشود. این نگاه خیلی اثرگذار بوده که دولت تا این حد اعتماد کرده است. وقتی یک پیشنهاد آیین‌نامه­‌ای بوده، پیشنهاد حتی مصوبه هیئت وزیران بوده، پکیج‌های داخلی خود وزارت دارایی بوده یا مصوبه داخلی بوده، پیشنهاد داده‌ایم و واقعاً آنجاها هم پذیرفته‌اند و در مسیر بیشتر حوزه کاربری­اش، یعنی در حوزه توسعه بازارش، در حوزه اعتمادسازی برای مردم، در حوزه فرهنگ‌سازی، خیلی سعی کرده‌ایم از حمایت‌های دولت استفاده کنیم که در مسیر توسعه دولت هم قرار گرفت. یک جایی دولت احساس کرد از این مسیر، خیلی خوب می­‌تواند توسعه اجتماعی داشته باشد، سعی کرده­ایم این را جا بیندازیم. یک جایی دولت واقعاً احساس کرد مسیر خطرناکی نیست و می­‌تواند بیاید بر اساس این، توسعه خود کشور را بنا کند. نکته مهمی است. من به طور جدی اینجا ادعا می­‌کنم. مثلاً توسعه بانکداری الکترونیک، قبل از دولت الکترونیک شکل گرفت. دیگر دولت الکترونیک خجالت کشید که اگر عقب­‌تر از این باشد خیلی برایش بد است. نظام بانکی حداقل هفت – هشت سال قبل از دولت آمد و ثابت کرد که ریسکش را حاضر است خودش بردارد. یادم هست مثلاً چند سال پیش زیرساخت‌های پرداخت اینترنتی موجود بود. سازمانهایی که روی این سرویس پرداخت بکنند، کمتر بود. اولین جا در قطارهای مسافرتی رجا شروع کردیم که سال 85 بود. پرداخت اینترنتی بلیط‌های رجا اولین پدیده بود که شروع شد. حالا جهت اطلاعتان در سال‌های اول خیلی مغایرت داشتیم ولی شروع شد. حالا که فکر کنم، اغلب سرویسهای حوزه خدمات به راحتی برای مردم امکان پرداخت اینترنتی فراهم هست و سرویس‌های الکترونیکی هم فراهم هست.

انتخاب نیروی انسانی در شرکت شما چه فرایندی داشته است؟

آدم‌ها در آن هسته اولیه معمولاً دانشجو بودند، یا تازه فارغ‌­التحصیل بودند. در شش – هفت سال اول که من خودم بیشتر در حوزه انتخاب افراد، درگیر بودم، هیچ کسی پیدا نمی­‌شود که علاقه‌مند بوده است که با ما کار بکند و ما ردش کرده باشیم. یعنی ما اصلاً انتخابی نداشته‌ایم. ادعایم این است که همه این توانایی را دارند، به شرطی که در شرایط محیطی‌اش قرار بگیرند که در شرکت ما فراهم بوده است. این­طور نیست که بگوییم ما بررسی کردیم که مثلاً شرایط خانوادگی، شخصیتی، فردی و انسانی همه این‌ها را داراست یا نه. من ادعایم این است که اتفاقاً اگر محیط درست باشد، تا جایی که من می‌شناسم، بچه­‌های ایرانی که من با ایشان کار کرده‌ام، به طور جدی ادعا می­‌کنم که این قابلیت را دارند.

100 درصد اعتقاد به این دارم که محیط کاری یک بحث متقابل است. بحث ارزش‌گذاری است. کافی است که به بچه‌ها ارزش قائل بشوید، دستاوردشان و توانایی‌شان را به طور ملموس به خودشان نشان بدهید. یک جوان غیر از این چه می­‌خواهد. واقعاً همه مدیرهای اینجا از نقطه صفر شروع کرده‌اند، تمام بچه­‌ها از دانشجویی یا نهایتاً بعد از فارغ‌التحصیلی شروع کرده‌اند. ما کمتر همکارانی داریم که تجارب زیادی در سازمان‌ها داشته باشند.

حالا خوب یا بد کاری ندارم ولی قبول کنیم که ما را خیلی پرادعا بار آورده‌اند. یعنی همین الآن جوان‌های ما نمی‌خواهم بگویم توهم که یک کلمه اشتباه است، ولی یک تصور کاذب خیلی بزرگی را از توانایی‌های خودشان دارند. در حوزه صنعت، این توانی بود که در یک مقطع، خیلی کارآمد بود و بعد از انقلاب در حوزه صنعت و در حوزه علمی خودش را نشان داد. بعضی­‌ها می­‌گویند جوان‌های ما الآن احساس می­‌کنند که روحیه تأثیرگذاری را ندارند ولی من اعتقادم این است که حداقل نسلی که من افتخار داشتم که این موضوع را با ایشان شروع کنم سال‌های اولیه خیلی سخت بود، ولی باور داشتم که می‌شود این کار را کرد و واقعاً دوست داشتم که این ارزش را برای دیگران ثابت بکنم که می‌شود این کار را کرد و حالا با توسعه این ظرفیت، امروز به صورت مستقیم نزدیک پانصد نفر همکار داریم و به طور غیر مستقیم به بالای هزار نفر رسیده است.

شما فرمودید که وام ندهند، حمایت نکنند، رانت نباشد، … صِرف داشتن منطق انجام کار و اعتقاد به توانمندی در انجام کار، آیا این‌ها به عنوان تنها ملزومات توسعه کسب‌و‌کار مطرحند؟

بحث این بود که اگر یک پکیجی می­آید، جامع باشد. یعنی اگر قرار شد کمک کنند، بلافاصله تعهد انجام کار وجود داشته باشد. اثر یک تعهد کار از اثر حمایت بیشتر است. یعنی اگر یک قرارداد الزام‌آور و تعهدآور بدهند همراه با یک پیش‌پرداخت، خیلی بهتر از یک رانتی است که بدون نتیجه و هدف است.

داستان شراکت، خیلی پر حرف و حدیث است. برای این که چند نفر که قرار است با هم یک هدف را به سرانجام برسانند، در کاری که در پیش‌گرفته­‌اند موفق شوند، این آدم‌ها باید چه ویژگی‌هایی داشته باشند؟ یا چه نکاتی را رعایت بکنند که زیر یک سقف دوام بیاورند؟

البته خب ما هم خیلی از این انشعاب‌ها مستثنی نبوده‌ایم و در دو مرحله انشعاب داشته­ایم. البته دلایل ما بیشتر کاری بود، یعنی دوستان با تخصصهایی که داشتند پیشنهادهای بزرگ دریافت می­‌کردند، ولی تنها بحث اعتماد متقابل مطرح هست. آن تیم یا هسته اولیه که می­‌خواهد یک کار کارآفرینی را شروع کند، اگر به هم اعتماد نداشته باشند، قطعاً برای مدیریت مشکلات یا روابط و حل مشکلاتشان آن اتکا یا اعتماد به نفس را ندارند و بالاخره در یک جایی دچار ضربه می‌شوند.

آیا لازم هست که این‌ها دورنما یا چشم‌اندازشان یکی باشد؟ آیا باید از نظر تفکر، همجنس باشند؟

اگر یکی نباشد بالاخره یک جایی آن جدایی رخ می­‌دهد، حالا ممکن است که بعد از دو سال بشود یا بعد از ده سال بشود. ولی اگر بتوانند آینده را با هم داشته باشند، مثلاً ما حداقل در این آخرین تیمی که تا امروز با هم هستیم نفرات اولیه­اش واقعاً با همین نگاه واحد بودیم و اعتماد خیلی کاملی وجود داشت. شاید این را من نباید بگویم، ولی حداقل می‌توانم سوءاستفاده کنم! اعتمادی که دوستان به من داشتند، خیلی بالا بود. یعنی من این را به طور جدی، همیشه باید یادآوری بکنم که اعتماد بچه‌ها به من بیش از اندازه بود، ولی واقعاً رهبری یا مسئولیتی که این وسط به من داده شده، بیش از حد اعتماد من هست. می­‌توانم بگویم که در شرکت، کاریزماتیکم! این هم در عرصه اولیه وجود دارد و هم در همه لایه‌های شرکت.

اعتقاد قلبی است، نه زوری …

واقعاً قلبی است، نه فقط در حوزه داخل شرکت، حتی در حوزه بازار نیز همین هست.

با توجه به این که شما در حوزه مالی کار کرده‌­اید، راجع به نهادهای مالی و نهادهای بازاریابی چه تجربیاتی داشته‌اید؟ اهمیت و نقش این نهادها، در توسعه کسب‌و‌کار چیست؟

پیچیدگی این حوزه قطعاً بیشتر از صنعت است. وقتی سروکار با پول باشد، خب ریسکش هم بالاخره خیلی بالاتر است، یا هرگونه نگاه حمایتی هم قاعدتاً نگاه همراه با ریسک است. چون این‌جوری می‌خواهید یک حمایتی بکنید که یک کاری را واگذار کنید یا یک حمایت مالی بکنید که منجر بشود به یک توسعه­ای در حوزه نهاد مالی دیگر. حالا آن نهاد مالی نهادی است که از جنس پول شکل گرفته است. من همین را می‌خواهم اشاره کنم. نهاد مالی نهادی است که از خودش کمتر سرمایه دارد و بیشتر امانتدار است. مثلاً فرض کنید در سپرده‌گذاران نهادهای بانکی، حساسیت یک کم بیشتر است.

در صنعت، این مقوله یک مقدار کمرنگ‌تر است. یا فرض کنید نگاهی که الآن وزارت صنعت، معدن و تجارت یا وزارت دارایی دارد. اصلاً وزارت صنایع وظیفه‌اش این است که صنعت را حمایت کند ولی وزارت دارایی هیچ وقت وظیفه‌اش این نیست که از یک شرکت نرم‌افزار بانکداری حمایت بکند. بانک مرکزی اصلاً هیچ موقع مأموریتش این نیست و یک بار در این دوازده سال نشده است که بانک مرکزی ما را صدا کند و یک تشکر زبانی ساده بکند، به عنوان یک شرکتی که 15 بانک را داریم به تمام معنا می‌چرخانیم، چه برسد به یک لوحی، تقدیری، تسهیلاتی، کمکی، حمایتی یا یک گرنتی، هیچ. یک بار هم نشده است که یک مدیر بانک مرکزی تشکر عادی هم داشته باشد. اصلاً مأموریت وزارت دارایی و بانک مرکزی چیز دیگری است. بانک مرکزی شاخص پول ملی کشور است. وزارت دارایی وظیفه­اش مدیریت اقتصاد است. ولی وزارت صنعت، معدن و تجارت چه؟ خب ما را این وزارتخانه خیلی به عنوان صنعت نمی‌شناسد. می­خواستم از این نظر بگویم که حساسیت کار ما در اینجاست. یعنی اهمیت نهاد مالی این است که کاملاً متفاوت است. حداقل در صنعت، وزارتی را داریم که وظیفه‌اش حمایت است. الآن خیلی ساده، در بحث یارانه، حمایتی که دولت می­‌کند حالا ممکن هم هست که به خیلی از صنعتی­ها نداده، ولی همین بودجه چند هزار میلیاردی را که دارد می‌دهد به خاطر بحث حمایت است.

حساب کنید ما فقط ماهانه پنجاه میلیون تومان هزینه برقمان شده است! هیچ وقت وزارت صنایع آمده است بگوید حمایت دولت شامل ماها هم می‌شود؟ اصلاً ما را در لیست نمی‌آورند و قبول هم ندارند و بانک مرکزی هم که اصلاً هیچی. حالا یک مثال کوچک را خواستم بگویم که در زمینه کاری ما کارآفرینی خیلی سخت‌تر است. چون نهاد مالی نهادی است که وظیفه‌اش حمایت از ابزارهایی است که خودش به خدمت می‌گیرد. ولی خب در قالب بحث‌های دیگر، کارفرما و پیمانکاری همه چیز خلاصه می‌شود و مدیریت می­‌شود. وظیفه کارفرمایی و پیمانکاری، ادبیات خودش را دارد. حمایت هیچ‌جا به آن اطلاق نمی‌شود. یعنی واقعاً هیچ‌جا نمی‌توانید مستقیم و غیرمستقیم حمایتی داشته باشید. تا بیت آخر هم جریمه‌ات می‌کنند، هم تهدید می‌شوی، هم کتک می­خوری، هم فحش م‌­خوری، ولی پولت را هم می‌گیری. شاید، این برای ما خیلی مؤثرتر بوده است. اگر سه ماه کار نکنید قشنگ مشخص است که حقوق ندارید به کارمندانتان بدهید. اگر خوب کار نکنید و کارفرما راضی نباشد، به طور جدی الآن مشخص است که پرداختهای کارفرما به تأخیر می‌افتد و به راحتی ما حقوق نداریم که بدهیم. کارمند این سازمان م‌­داند که اگر سه ماه خوب کار نکند، ماه بعد حقوقش را به جای پنجم ماه، بیستم ماه می­گیرد. بنابراین باید بهتر کار کند.

شرکت‌های نرم‌افزاری، دانش‌بنیان هستند. برای این که بتوانیم در کشورمان کسب‌و‌کارهای دانش‌بنیان، به ویژه شرکت‌های نرم‌افزاری را رشد بدهیم، راه حل شما چیست؟

شاید در یک قالب دیگری بحث قبلی را اشاره کردید. بیشتر در حوزه مدیریت ریسک است که ای‌کاش دولت به آن وارد شود و بتواند یک سری تضمین‌هایی را به مصرف‌کنندگان و کارآفرین‌ها بدهد و برای محصولات این شرکت‌های به قول شما دانش‌بنیان، پوشش بیمه‌ای بگذارد و ریسک استفاده از این محصولات را بپذیرد. بدین ­ترتیب اگر در یک جایی واقعاً مشکلی ایجاد شد دولت بتواند حمایت کند یا مثلاً مسائلی که کاملاً وابسته به تولید باشد را حمایت کند، یعنی یک حمایت یکسویه نباشد و به نتیجه وابسته باشد. بتواند به نحوی به استفاده­‌کننده‌ها اطمینان بدهد. این کاری است که تمام دنیا به طور نظام‌یافته در بحث صادرات می­‌کند. مثلاً چین تقریباً حدود دو برابر ارزش صادراتش دارد حمایت می‌کند. هم در بیمه کردنشان کمک می­‌کند و هم در مالیاتی که در داخل دارند. دولت اگر در آن مقوله بیاید چون به نتیجه دارد کمک می‌کند، می‌تواند خیلی به نفع ما باشد. حالا محصول را بخرد یا محصول را یک جوری حمایت کند که مثلاً در بخش‌های دولتی از آن استفاده بشود. چون قبول کنید ما تجربه‌ها را در طول زمان پیدا می‌کنیم. فرصت رشد و فرصت استفاده و خطا کردن را بدهد. این که به من یک فرصت بدهد تا یک خدمتی را عرضه بکنم، قطعاً اگر مشکلی دارم مشکلم را اصلاح می­‌کنم. بزرگترین حمایت این است که فرصت بهره‌برداری را بدهد و دولت بیاید خدمات خودش را عرضه کند. این فرصت را بدهد که شرکت‌های دانش­بنیان، شرکت‌هایی که در تیم‌های کوچک و بزرگ هستند، بتوانند از آن فرصت‌ها بیشترین استفاده را بکنند. البته در کنارش هم قطعاً آن بسته حمایتی می‌تواند مؤثر باشد.

در این مسیر می­‌تواند حمایت‌های شمول عام را کاملاً کاهش بدهد. الآن ما هنوز در بحث‌های مالیات، هیچ قانون حمایتی از شرکت‌های دانش­بنیان نداشته‌ایم. حالا چند ماهی است که تصویب شده است. ولی این خیلی آفت دارد! این که یک شرکتی که واقعاً دارد دانش‌بنیان رشد می­‌کند، دارد با پوست و گوشت و استخوانش این مسیر و این مشکلات را مدیریت می‌کند، دولت بیاید و تمام هزینه­ها را رد بکند و در بحث‌های اداری بگوید من باید مالیاتم را بگیرم. این ادبیاتی است که برای حوزه دانش‌بنیان قابل قبول نیست که در قانون جدید این‌ها دارد نقد می‌شود. در سال 84 خودم اولین پیشنهاد را به وزارت دارایی در حوزه پول الکترونیک بردم و اولین جوابم این بود که آن موقع قائم مقام وزارت دارایی گفتند که در حوزه مالیات برای دولت، تغییر نیاور! اولین جمله‌اش این بود. در همان موقع یادم هست بحث شرکت‌های اینترنتی بود، مثلاً کسب‌و‌کاری که از طریق پرداخت الکترونیک کار کند، فلان مقدار یارانه مالیاتی می­‌دهم. بحث این است که دولت در مرحله رشد وصول مالیاتی­اش قرار دارد. ما از وصول مالیاتی صفر داریم می­رسیم به وصول مالیاتی n، در این مسیر هر چه شوک وارد کنیم کاملاً برعکس پایین می‌افتد.

بزرگترین ضربه به شرکت دان‌­بنیان همین بحث‌های مالیات و بیمه بود که در دو – سه مرحله طرح‌هایی آمد ولی نتوانست به طور کامل کار کند. من جمع­بندی‌ام این است که در این مسیرها، یعنی تسهیل زیرساخت‌های مدیریت شرکت‌های دانش‌بنیان، حمایت‌های مدیریتی داشته باشند. ولی در ایران تجربه پارک‌های فناوری را نگاه بکنید، کدام پارک موفق را شما می­‌شناسید؟ من خودم در دو تا پارک هستم. سرمایه‌گذاری کرده­ام، ولی پارک ما مثلاً پارک پردیس کجاست؟ کیلومتر 25 جاده دماوند. ما دو هفته پیش داخل شرکت این خبر کوچک را گفتیم که می‌خواهیم برویم آنجا، چهارصد نفر سکته کردند! دوباره آمدیم با هزار دلیل و روایت انکار کردیم که نه آقا، کی گفته است؟ ما فقط کسی را که برود تشویق می­‌کنیم! خب من برای این که بخواهم فعالیت معافیتی بگیرم باید به کجا بروم؟ شهرک پردیس، 25 کیلومتری تهران، آن هم با جاده­ای که در سال پیش در چه وضعی بود؟ این چه حمایتی است؟ واقعاً اگر می‌آمد در قلب تهران، یک گوشه­ای، یک شهرک می­زد، بهتر نبود؟ این اصلاً اشکالی است که من خودم به آن داشتم که چرا تصمیم­گیری در این موضوع به حوزه دانشگاهی واگذار شده است؟ قبول کنید حوزه دانشگاهی ما دغدغه تولید ندارد، چرا باید شهرکهای علمی تحقیقاتی به دانشگاه‌های ما واگذار بشود؟ من شخصاً این را اشکال می­دانم. دانشگاه‌ها این روحیه را ندارند. باید از دانشگاه به صنعت واگذار بشود، الآن من به طور جدی می‌گویم که ما در حوزه علمی تحقیقاتی موفق نبوده‌ایم.

البته در حوزه اداره کردن این دو مورد، پارک‌های فناوری زیرمجموعه دانشگاه‌ها هستند ولی شهرکهای صنعتی زیرمجموعه وزارت صنعت، معدن و تجارتند. شاید خوب بود آن پارک‌ها را تعاریفش را تجدید نظر می­‌کردند و به سمت صنعتی شدن، سوق می‌­دادند.

یک طرحی را در یک زمانی فکر می‌کردم که خیلی خوب باشد و آن هم بحث «فن­بازار» بود که بحث بازار بود …

منظورتان بورس ایده است؟

نه یک طرح فن بازار در این وزارتخانه است.

هر سال فن­بازار ملی ایران مستقر در پارک پردیس، یک همایش دارد که در دانشگاه اطلاعیه‌اش را می­زنند.

مدیریت دولتی در هر سطحی حتی سطح دانشگاهی‌اش قطعاً به نتیجه نمی‌رسد. این هم به دست دولت دارد مدیریت م‌­شود، قبول کنید که مدیریت در سطح دولت اشتباه است. حتی اگر دولت می‌خواهد حمایت کند باید به یک تیم خصوصی اعتماد کند و مدیریت را واگذار کند و یک بودجه اولیه بدهد. الآن متأسفانه همین پارک پردیس در دست مدیریت دولتی است. مدیریتی که اصلاً دغدغه­اش با دغدغه من در یک شرکت دانش‌بنیان فرق می­‌کند.

یک چیزی را فراموش نکنید که در حوزه مدیریت دولتی، اعتماد به بخش خصوصی وجود ندارد. متأسفانه مدیران دولتی یا حاکمیت ما به بخش خصوصی کاملاً با نگاه بخور و ببر نگاه کرده‌اند تا این که الزام توسعه را در گرو آن بدانند. این صرفاً در بخش خصوصی اتفاق می‌افتد و باید بخش دولتی را به طور کامل فراموش کنید.

یعنی نقش مثبت برای بخش خصوصی قائل نبودند و باورشان نداشتند؟

نه، فقط بپذیرند که بخش خصوصی هم باید سود ببرد تا رشد کند و پایدار بماند. مدیران دولتی ما اصلاً انتظار ندارند که بخش خصوصی سود ببرد و آنجاست که ضربه­اش را می‌زند. ما در جامعه حاکمیتی­مان نپذیرفته‌ایم که بخش خصوصی باید سود ببرد، اصلاً باید یک کاری بکنیم که بخش خصوصی سود کند تا پایدار بماند و رشد کند. متأسفانه یک مدیر دولتی ما به خاطر اختلاف درآمد، در یک سطحی نیست که بتواند بپذیرد که بخش خصوصی می‌تواند سود کند. البته بخش خصوصی ما هم خیلی مشکلات داشته است. از تمام رانتهای دولتی، در مسیر سودآوری کاذب خودش استفاده کرده است و عملاً این مسیر برگشت خورده به درآمدهای کاذب برای برخی مدیران دولتی. این حلقه الآن بسته شده است و مدیر دولتی در چرخه درآمد خصوصی کاملاً جای خودش را باز کرده است. این حلقه کی م‌­خواهد شکسته بشود خدا می‌داند!

به طور مشخص در بحث پرداخت الکترونیکی که گفتید، منظورتان این است که اگر یک شرکتی از روش مبادله الکترونیکی استفاده کند شامل تخفیفاتی بشود؟

دو پیشنهاد بود. اشاره کردم که دولت بیاید در استفاده از خدمات شرکت‌های دانش‌بنیان در بازار بسته تشویقی بگذارد تا بازارش رشد بکند و این فشار بیاورد به رشد شرکت دانش‌بنیان. دولت می‌تواند حمایتش به شرکت‌های دانش‌بنیان با توسعه بازارهای مصرف خدمت این شرکت‌ها به صورت غیرمستقیم باشد. این نکته‌ای بود که خیلی می‌تواند مؤثر باشد که غیرمستقیم بازار را گسترش می‌دهد، نه این که مستقیم به من پولی بدهد. بلکه بازار توسعه من را گسترش می‌دهد. دومی‌اش این بود که اگر من رشد کردم، دیگر نخواهد بیاید من را به عنوان بنگاه تجاری پربازده مثل مسکن نگاه بکند و حتی بیشتر از مسکن مالیات بگیرد. چون مسکن در اینجا رقم ندارد. ماها عدد و رقم داریم. باید نگاه حمایتی‌اش در این حوزه باشد که در این بحث قانون شرکت‌های دانش‌بنیان هست که در آنجا شرکت‌های دانش‌بنیان صد درصد تا 15 سال قرار است از مالیات معاف باشند یا در قوانین کارآفرینی فناورانه هم همین هست. شرکت‌ها تا یک مدتی از مسائل مالیاتی معاف می‌شوند. ولی آیین‌نامه­های اجرایی‌اش واقعاً نتوانسته است شکل بگیرد. یعنی ما، عملاً نتوانسته‌ایم استفاده کنیم. حالا حتی سرمایه­گذاری هم کرده‌ایم ولی به دلیل مسافت، به دلیل مسائل مدیریت دولتی و به خاطر مسائل حاشیه‌ای آن عملاً نتوانسته‌ایم به همکارانی که در این صنعت آمده‌اند، یک مشوق بهتر از بازار را داشته باشیم که مثلاً بگوییم اگر در این صنعت آمد بهتر از صنعتی است که مثلاً در فلان بازارهای کاذب یا املاک می­‌تواند فعالیت کند.

ما دولتمان از بخش خصوصی حمایت که نکرده، بلکه رقابت هم کرده است. در جایی بیشتر نمود داشته است که به نحوی خود دولت آمده و یک عاملی از بازار شده است. یا به نحوی مدیران تصمیم­ساز دولتی در آن اثرگذار بوده­اند. ما در حوزه پول الکترونیک همین مشکل را داریم که بانک مرکزی تمام نگاه حمایتی‌اش را به شرکتی می‌گذارد که مال خودش هست و بقیه شرکت‌ها را درست در نقطه برعکس دارد شلاق می­‌زند!

در پایان از شما سپاسگزارم. 

ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. زمینه های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *