مصاحبه آقای مهندس رهبر

گفتگو با آقای مهندس محمدرضا رهبر

دانش‌آموخته مهندسی عمران، ورودی ارشد 1375

مدیرعامل شرکت پِرمایون

زمینه فعالیت شرکت:

ساخت، مقاوم‌سازی و بهسازی لرزه‌ای سازه‌ها و

شریانهای حیاتی (پل‌ها و …)

خواهش می‌کنم یک معرفی از خودتان بفرمایید.

من متولد سال 1351 هستم. دوره کارشناسی رشته عمران را در دانشگاه پلی‌تکنیک به اتمام رساندم. بلافاصله بعد از آن در مقطع ارشد، گرایش سازه در دانشگاه صنعتی شریف قبول شدم و در سال 77 فارغ‌التحصیل شدم. بعد از آن وارد کار شدم و تاکنون در دو محیط کاری فعالیت داشته‌ام.

یعنی طی پانزده سال فقط در دو جا کار کرده‌اید؟!

بله، خب آدم باید غیرتمندانه نسبت به محیط کارش نگاه بکند. من سعی کرده‌ام که این‌جوری باشم.

اولین جایی که مشغول به کار شدم، شرکتی بود که زیرمجموعه بنیاد تعاون سپاه بود و در مورد سازه‌های پیش‌ساخته سبک کار می‌کرد. محصول شرکت سازه‌های پیش‌ساخته سبک (سپ) دیوارهایی بود که آن موقع یعنی حدود سال 76-77 تازه وارد ایران شده بود و شامل دو شبکه جوش شده فولادی و یک لایه پلی استایرن بود که این‌ها در ساختمان نصب می‌شد و رویشان بتن‌پاشی می‌شد.

به جز سبک بودن وزن سازه، نسبت به گرما یا صدا عایق هم بود؟

هم عایق بود و هم می‌توانست در عین حال که دیوار جداکننده است، دیوار سازه‌ای هم باشد.

یعنی بار، تحمل ‌کند؟

بله. برای صنعتی‌سازی ساختمان بود که ایده‌اش را مدیر آن شرکت گرفته بود و می‌خواست آن را در ایران به صورت کامل پیاده کند و از دانشگاه کمک خواسته بود. یکی از استادان دانشگاه صنعتی امیرکبیر این صحبت را در دانشگاه مطرح کرد. من آن موقع در شریف بودم ولی هنوز با دانشگاه قبلی‌ام ارتباط داشتم. وی گفت که یک چنین پیشنهادی برای ایجاد واحد R&D شده است که تحقیق و توسعه انجام بشود. از تولید در کارخانه بگیرید تا اجرا یعنی از تولید محصول، آزمایشها، طراحی، اجرا و خلاصه برای همه اینها می‌خواهیم یک گروه R&D درست کنیم.

فکر می‌کنم شانس بزرگ زندگی من بود و تجربه خیلی خوبی برایم داشت. آقای دکتر کبیر از دانشگاه پلی‌تکنیک سرپرستمان بودند. کار را از صفر با ایشان شروع کردیم و R&D در آنجا پایه‌گذاری شد. من کارمند و معاون ایشان شدم.

یک شبه ره صد ساله رفتید!

چون دو نفر بودیم دیگر! این دو نفر یواش یواش شد 4 – 5 نفر و بیشتر. خیلی گروه خوبی بودیم. فارغ‌التحصیلهای پلی‌تکنیک، شریف و تهران بودند و خیلی گروه فوق‌العاده‌ای بود. در آنجا یک آزمایشگاه سازه تجهیز کردیم و آزمایش، طراحی اجزا و بهینه‌سازی انجام می‌دادیم. از مقاومت برشی و خمشی پانلها، نحوه جوش شبکه، رواداری‌های تولید، این که چه جوری پلی‌استایرن تولید بشود، چه مشخصات فیزیکی و مکانیکی داشته‌باشد، بتنی که پاشیده می‌شود چه مشخصاتی داشته باشد، از چه فاصله‌ای پاشیده بشود. از چند مدل دستگاه که در بازار بود، خودمان دنبال دستگاه مناسب اجرای سامانه می‌گشتیم. یک کار تحقیقاتی و اجرایی بود و نتیجه‌اش صرفاً روی کاغذ نمی‌آمد.

یعنی کارتان واقعی و عملگرا بود …

واقعی بود و اگر خطایی می‌کردیم می‌رفتیم و اصلاحش می‌کردیم. اگر بتن در مخزن، گیر می‌کرد و پاشیده نمی‌شد، می‌فهمیدیم یک چیزی اشتباه کار می‌کند و می‌رفتیم اصلاحش می‌کردیم. بعد همین‌طور از طراحی‌ تا اجرا پیش رفتیم که به نظرم یک کار خیلی جسورانه بود. در اجرا اول یکی دو ساختمان یک و دو طبقه ساختیم. بعد برای نیروی انتظامی در منطقه تهرانپارس 16 بلوک 4 طبقه از این ساختار ساختیم.

در برابر کارتان مقاومت نکردند؟

اتفاقاً خیلی اینرسی وجود داشت. از نظر این که این نوع ساختمان، اسکلت متعارف نداشت. قبولاندن آن به جامعه حتی بخش مهندسی و کارفرمایی خیلی مشکل بود. این اینرسی را بعداً در جاهای دیگر هم دیدیم. از طرف مرکز تحقیقات ساختمان و مسکن که این‌ها محاسباتش چگونه بوده است؟ محاسبات را می‌آوردیم، گفتند که با آیین‌نامه‌های داخلی تطابق ندارد. بعداً به تدریج مطالعات گسترده‌تر شد. ما از میز لرزان در دانشگاه شریف با ارتباطی که در آنجا داشتیم استفاده کردیم. رفتیم و صحبت کردیم و دو آزمایش خیلی خوب برای اولین‌بار در آنجا انجام دادیم. یک ساختمان یک طبقه با ابعاد واقعی و ساختمان چهار طبقه مدل با ابعاد کوچک شده یک به 35/2 ساختیم و روی میز لرزه آزمایش کردیم که نتایج خیلی خوبی داد. آیین‌نامه‌ای برای این ساختار نوشتیم که با عنوان نشریه 385 سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور به چاپ رسید. تقریباً همه اذعان می‌کردند که تجربه نگارش آیین‌نامه به این سبک، منحصر به فرد بود چون بر خلاف بسیاری از آیین‌نامه‌ها ترجمه صِرف نبود چون مشابه خارجی نداشت. تقریباً همه کارهایش را بچه‌های خودمان کردند. این چیزی که می‌گویم مدیون حرکت شاید 30 نفر آدم متخصص بود.

این پروژه چه مدت طول کشید؟

از سال 75 تا سال 84 در آنجا بودم که دوران خیلی خوبی بود. چهار استاندارد ملی تولید قطعات پانل و یک آیین‌‌نامه طرح و اجرای آن با همت صنعت و دانشگاه درآمد که گروه ما در آن نقش اساسی داشت. بعد از مستند شدن موضوع، همان‌طور که انتظار می‌رفت، به تدریج رقبا زیاد شدند.

تا یک چیزی باب می‌شود همه کپی می‌کنند. البته شاید یک خوبی که داشت این بود که یک مؤسسه دولتی به هر حال پشتیبان راه‌اندازی این داستان بود و هم به لحاظ مالی تأمین می‌کرد و هم این که در طول مدت زمان، تحمل می‌کرد تا به نتیجه برسد یعنی 8 سال!

ولی آن را خوب تمام نکرد! در هر صورت با همان قدرتی که شروع می‌کرد باید ادامه می‌داد ولی الآن می‌بینم رقبا خیلی بیشتر و قدرتمندتر شده‌اند. نشانه‌اش این که از آن گروه، حتی یک نفر هم نماند و همه بچه‌ها در شرکت‌های مختلف خیلی موفق هستند. رقبایی که بعداً سر در آوردند از آن شرکتی که من در آن بودم خیلی قوی‌تر شدند. الآن هم اگر چیزی دارد به خاطر این است که به عنوان نفر اول و شروع‌کننده آن شناخته می‌شود.

در اواخر دوره فعالیتم در آن شرکت، بحث مقاوم‌سازی در جامعه مهندسی به تدریج مطرح شد. مقوله مقاوم‌سازی بعد از زلزله بم جدی شد و کم‌کم به یک شاخه جدید در مهندسی عمران تبدیل شده بود. ما با یک گروهی که آقای دکتر کبیر سرپرستش بودند وارد این مقوله شدیم. یکی از اولین سازمانهایی که مقاوم‌سازی را شروع کرد، وزارت دفاع بود که ساختمانهای مهمی داشت و چون سعی می‌کرد به خاطر بحثهای امنیتی با شرکت‌های خصوصی کمتر کار کند، با دانشگاه امیرکبیر قرارداد بست. من هم سرپرست بخش سازه‌ آن بودم. سه پروژه بیمارستان خانواده، ساختمان اتکا و بخشهایی از دانشگاه مالک اشتر را به دست گرفتیم و من به طور جدی وارد این موضوع شدم. این لابه‌لای آن کار اصلی و به صورت پاره‌وقت بود. در اواخر وقتی که یک ذره آنجا شل شده‌بود، این فعالیت را جدی دنبال می‌کردم.

بحث مقاوم‌سازی را موازی با این کار داشتید؟

شاید در دو سال آخر فعالیتم در شرکت سپ، این را هم در کنارش داشتم. بعد که آنجا گفتند الآن ما دیگر گروه تحقیقاتی لازم نداریم و می‌‌خواهیم فقط در زمینه تولید و اجرا وارد بشویم، بچه‌ها جدا شدند.

پس برای شما توفیق اجباری بود!

طی یک سری اتفاقات با دوستانی آشنا شدیم که قرار شد به طور مستقل وارد این زمینه‌کاری بشویم. بحث مقاوم‌سازی با توجه به دوستانی که جمع شده بودند و تخصصشان بود مزیتی بود که وارد کاری شویم که تقریباً کم‌رقیب و البته مورد نیاز جامعه بود.

یک دفعه هم یک کارفرمای دولتی آمده بود روی کار …

فقط کارهای دولتی موجود بود؛ مثلاً نوسازی مدارس یکی از عمده‌ترین‌ها بود. وزارت دفاع و وزارت راه و ترابری هم بودند.

این‌ها حجم هر کدامش خیلی زیاد است!

بله. وزارت آموزش و پرورش برای نوسازی مدارس بودجه قابل توجه 5/4 میلیارد دلاری برای یک دوره پنج ساله گرفته بود. برای تجهیز و نوسازی و بازسازی مدارس و قسمت قابل توجهی هم برای مقاوم‌سازی بود. به هر حال با کمک دوستانی مثل آقای خیام که سرمایه‌گذاری و ایده‌پردازی کردند، شرکت پرمایون در سال 84 تاسیس شد و بخش مدیریت فنی را در کنار سایر دوستان شروع کردم.

حالا چرا پرمایون؟ معنی‌اش چیست؟

پرمایون فارسی است. طبق آن چیزی که در شاهنامه آمده است، موقعی که ضحاک در خواب می‌بیند که به دست یک پسر کشته می‌شود، دستور می‌دهد همه پسرها را بکشند. مادر فریدون او را از شهر خارج می‌کند و به یک مزرعه می‌برد و به صاحب مزرعه که یک گاوی هم در آنجا داشته می‌سپارد. این گاو در شاهنامه به اسم برمایه یا پرمایه اسم برده شده است. شاید پُرمایه ریشه‌ای است که به معنی نزدیک‌تر است و فریدون چند سال از شیر آن گاو، تغذیه می‌شده است.

وقتی شرکت زدید، آیا یک سرمایه‌ای باید باشد تا بتوان کاری را انجام داد؟ یا شما فقط دانش می‌فروشید؟

مقاوم‌سازی بحث جدیدی بود. ساخت و ساز نبود که همه اطلاع داشته باشند. ما یک سری نکات داشتیم، اصلی‌ترین آن این که برویم و بازار مناسب مقاوم‌سازی را بشناسیم. دیدیم پل‌ها در اولویت هستند. چون پل‌ها متأسفانه نگهداری نمی‌شوند، از طرفی به عنوان شریان حیاتی مطرح هستند.

در امریکا پلی فرو ریخت و بعد از آن، دولت‌ فدرال دستور داد آیین‌نامه‌ای برای سامانه مدیریت نگهداری پل‌ها نوشته شود. هر چند ماه یک بار گروهی می‌روند و پل‌ها را بررسی می‌کنند. گزارش وضع موجود را تهیه می‌کنند و بر اساس آسیب یا خوردگی آنها تصمیم‌گیری می‌کنند. ولی به دلیل این که در ایران این کار انجام نمی‌شود، تخریبها متأسفانه پیش­رونده است و بعد از یک مدتی خطرناک می‌شود و وقتی پل آسیب ببیند، خطر ریزش و آسیب جانی و مالی و انسداد مسیر پیش می‌آید و این اهمیت نگهداری پل‌ها را دوچندان می‌کند. البته کارفرما به تدریج به این نتیجه رسیده بود. بچه‌هایی که ما جمع کرده بودیم کسانی بودند که در این زمینه تخصص داشتند. به این نتیجه رسیدیم که شرکتی داشته باشیم که اولاً به طور تخصصی در زمینه مقاوم‌سازی فعالیت کند، ثانیاً هم توانایی توأم طراحی و اجرا را داشته باشد.

چرا به این نکته رسیدید؟

حقیقتش را بخواهید بیشتر به خاطر عدم آشنایی کارفرما! موارد متعددی بود که پل‌های آسیب‌دیده به دست پیمانکاران تعمیر می‌شدند ولی دوباره سال بعد همانجا یا جای دیگر همان آسیب تکرار می‌شد. تعمیر اساسی ابتدا یک مطالعه می‌خواهد، آزمایش لازم دارد وگرنه فایده‌ای ندارد. می‌پرسیدیم تا به حال شما از بتن و میلگرد نمونه گرفته‌اید؟ آیا بررسی و مطالعه کرده‌اید؟ کلاً دیدها فرق می‌کرد. ما گفتیم بیاییم در این زمینه وارد شویم. به خاطر همین، اولین شرکتی بودیم که گرید طرح و اجرا گرفتیم. یعنی EPC برای مقاوم‌سازی گرفتیم و اولین شرکتی هستیم که هم به طور مجزا گرید پیمانکاری داریم و هم مشاور هستیم. الآن ما مشاور مقاوم‌سازی و همچنین مشاور ژئوتکنیک هستیم. همه‌شان هم مورد نیاز مقاوم‌سازی است. گرید راه و ترابری و ساختمان و تأسیسات هم داریم.

هر چه گرید بوده است را گرفته‌اید؟!

نه! دقیقاً هر چه که نیاز بوده است را گرفته‌ایم. الآن خیلی شرکت‌ها هستند که چند تا گرید دارند. ما مثلاً گرید معماری یا طراحی سازه نگرفتیم. فقط بر اساس چیزهایی که نیاز داشتیم پیش رفتیم.

شما سعی کرده‌اید فرهنگ مقاوم‌سازی را هم ایجاد کنید …

خب این فرهنگ‌سازی نبوده است. در سابقه‌مان هست که ارائه‌های مختلفی داشتیم. در راه و ترابری، شهرداری‌ها، نوسازی مدارس و راه‌آهن. در دو – سه جا دوره آموزشی ارائه کردیم. به تدریج هم خودمان را شناساندیم و هم کارفرمایان با این مقوله به صورت تخصصی‌تر آشنا شدند.

آن تیم یا هسته مرکزی شما که این کارها را می‌کردند، یعنی اگر سمینار بود می‌رفتند و ارائه می‌دادند و اگر دوره آموزشی بود، آن آدمهایی که این بار را به دوش می‌کشیدند چند نفر بودند؟

بچه‌های کلیدی ما در این زمینه تقریباً 10 نفر هستند. هر کدام بنا به تخصص مطالعاتی، اجرایی یا مدیریتی بخشی از آموزش را به عهده می‌گیرند. صِرف کار مدیریتی، خوشبختانه یا متأسفانه آدم را مقداری از کار کارشناسی دور نگه می‌دارد. خواست قلبی من کار مهندسی است ولی بدیهی هم هست آدم از کار کارشناسی دور می‌شود.

وقتی بین کارفرماها شناسایی شدیم، کارهایمان را در بحث مقاوم‌سازی شروع کردیم. البته کارفرماهای محدودی داشتیم.

ولی هر کدام، کارشان زیاد بود … فقط نوسازی مدارس و راه و ترابری، یک دنیا کار است!

بله. حالا مدل کارفرمای ما در نوسازی مدارس مدلی بود که اول یک پروژه خیلی بزرگ را برای کار مطالعات تعریف کرد که اشتباه مهلکی بود. البته کم و بیش متذکر شدیم ولی کسی توجه نکرد. به خاطر همین شرکت‌های مشاوره مقاوم‌سازی، قارچ‌گونه رشد کردند. زمانی بیست شرکت هم نبود که الآن دویست شرکت مشاور هستند. همه آنها بچه‌های خیلی خوبی بودند که کار مطالعات مقاوم‌سازی می‌کردند. هر استانی برای خودش مطالعات مقاوم‌سازی 300-400 مدرسه را شروع کرد.

شاید چون می‌خواستند این کار، سریع انجام بشود.

لااقل نیامدند پنج فقره پروژه را از طراحی تا فاز اجرا تمام کنند. همین بود که خیلی از این نقشه‌های ارائه شده واقعاً اجرایی نبود. مشاور هم گناهی نداشت. چون ندیده بود و تجربه‌اش را نداشت. در ساختمان نوساز، نقشه اجرایی با چیزی که طراحی شده اختلاف دارد، چه برسد به این که شما با یک ساختمان موجود سر و کار دارید. من همیشه می‌گویم مقاوم‌سازی، فقط علم نیست بلکه علم در کنار هنر است؛ چون شما با یک موجود زنده طرف هستید. موجود زنده را هر بلایی نمی‌توانید سرش بیاورید!

در مورد پل‌ها خیلی راحت‌تر از ساختمان می‌توانیم نقشه ساخت (As Built)را تهیه کنیم. کاربری آن این است که ماشین و کامیون از رویش رد می‌شد. ما می‌رفتیم آرماتوریابی می‌کردیم، مغزه می‌گرفتیم. اما برای ساختمان مگر به این راحتی است؟ اینجا اتاق مدیر کل است، آنجا اتاق عمل بیمارستان است. مثلاً در ساختمانی آزمایشگاههای خاص الکترونیکی و مخابراتی بود که اجازه نمی‌دادند ما از کنارش رد شویم، چه برسد به این که آزمون غیرمخرب یا نیمه‌مخرب انجام بدهیم. حالا با تمام این مسائلی که ذکر شد، مشاور می‌آید از طریق آیین‌نامه‌هایی که هست و از خودش هم در نیاورده، نقشه اجرایی ارائه می‌دهد. این نقشه را باید بعداً در کار اجرا ببریم تا ببینیم که چه چیزهایی دیده نشده است. بعد می‌بینیم گاهی چیزی که طراحی شده با چیزی که اجرا شده است، تفاوت قابل توجه دارند.

در هر صورت در شرکت پرمایون، مسئله اصلی و اساسی که مد نظر قرار می‌گیرد، تأکید روی فناوری است. یعنی استفاده از فناوری‌های نوین در ارتقای عملکرد سازه.

یعنی می‌خواستید بهره‌وری سازه را بالا ببرید؟

بهره‌وری را به کمک فناوری بالا ببریم. در استفاده از این فناوری‌ها، همیشه سعی کرده‌ایم در مسیری حرکت کنیم که در آن مزیت رقابتی داشته باشیم.

یعنی به صورت فکرشده عمل کرده‌اید و همین جوری در دل کار نرفته‌اید که بعد هم خراب بشود …

بله، یعنی اگر در یک کاری مزیت رقابتی نمی‌دیدیم وارد آن نمی‌شدیم. اگر ما اینجا وارد شده‌ایم، با بقیه چه فرقی داریم؟ آیا داریم وارد یک بازی می‌شویم که خیلی‌های دیگر هم بلد هستند؟ به خاطر همین در خیلی از مناقصه‌هایی که می‌رفتیم فقط یک یا دو شرکت بودیم و اوایل واقعاً یک جاهایی مناقصه به ترک تشریفات می‌رسید.

این هم نکته جالبی بود که شخصی مثل آقای خیام آمدند و روی داستانی سرمایه‌گذاری کردند که به هر حال ریسکی بود.

آقای خیام دیدگاه کلی‌نگر و ذهن آینده‌پژوهی دارند. خودشان یک آدم خطرپذیر هستند و وقتی اعتقاد پیدا می‌کنند با جان و دل کار می‌کنند. ایشان تخصصشان عمران نیست ولی کارآفرین بسیار موفقی هستند. دوره MBA را در دانشگاه شریف گذرانده‌اند و خودشان اذعان دارند که این دوره، خیلی به ایشان کمک کرده‌است. الآن رئیس هیئت مدیره شرکت هستند. علاوه بر این که در کارهای دیگری که دارند هم خیلی موفق هستند.

آیا از پرمایون مطلب دیگر‌ی به نظرتان می‌رسد که بگویید؟

این را عرض کردم که ما روی مزیت رقابتی‌مان فکر می‌کردیم. همیشه به خاطر همین می‌دیدیم در کجاها می‌توانیم کمک کنیم و بهتر می‌توانیم جلو برویم. در این راستا هر جا که یک شاخه مرتبط جدید و مناسب ببینیم وارد آن می‌شویم، آن کار را گسترش دهیم و در صورت رشد کافی، به صورت یک گروه یا شرکت مستقل در می‌آوریم. این نکته را به خاطر این گفتم که در همان سالهای اول تأسیس شرکت، ایده‌ای داشتیم که یک شرکت امریکایی فناوری آن را برای تعمیر لوله‌های نفت و گاز خورده‌شده، داشت. با توجه به رساله کارشناسی ارشدم و از طریق مؤسسه کامپوزیت ایران با این مقوله آشنا بودم. این را به عنوان موضوعی دیدیم که به عنوان زمینه جدید بتوانیم مورد مطالعه قرار دهیم. روش متعارف وزارت نفت استفاده‌ از رینگهای فلزی بود؛ یعنی یک رینگ فلزی دور قسمت خورده‌شده نصب می‌کردند و آن را به لوله اصلی جوش می‌دادند. این جوشکاری به دلیل خطر آتش‌سوزی، فوق‌العاده خطرناک است. روش دیگر، استفاده از دورپیچ کامپوزیتی است. همان کاری بود که یک شرکت امریکایی به صورت پیش‌ساخته تولید می‌کرد. ما سعی کردیم این را بازتولید کنیم. ایده را گرفتیم و از طریق مهندسی معکوس، این محصول را در ایران با تغییراتی نسبت به نمونه اصلی امریکایی تولید و ثبت اختراع کردیم.

نمونه‌ای از این محصول دیده‌بودید؟

نه، فقط عکس آن را داشتیم!

از روی عکس چطوری مهندسی معکوس کردید؟!

وارد جزئیات نشویم! یک سری مطالعات و آزمایشها انجام دادیم که جواب داد و ثبت اختراعش را گرفتیم. رفتیم وزارت نفت و گفتیم ما چنین محصولی داریم و می‌خواهیم کار کنیم. همان‌طور که انتظار می‌رفت مقاومتها شروع شد! می‌دانید که معمولاً کارفرما، اینرسی دارد و به شدت در برابر هر تغییری مقاومت می‌کند.

به نظر شما دلیل مقاومت در برابر کارهای نو چیست؟

دلیل مقاومت این است که به شرایط موجود راضی‌اند و می‌گویند وقتی که روشی هست و جواب هم می‌دهد، حالا هزینه‌اش a هست چه نیازی هست که 1-a بشود یا کیفیت مطلوب هست چه نیازی است مطلوب‌تر بشود؟! به خصوص اگر کارفرما دولتی باشد و خودش را خیلی صاحب کار نداند، دلیل ندارد که چرتکه بیندازد!

مقاومت در برابر تغییر، یکی از دلایلش عدم ‌آگاهی و نبود دانش است. او می‌ترسد که تغییر بدهد!

آن هم ممکن است باشد. البته اگر انتقال دانش هم انجام بشود خیلی سختشان است که روش خودشان را تغییر بدهند. این مشکلاتی بود که ما تازه بعد از سه چهار سال توانستیم محصولاتمان را معرفی کنیم. خوشبختانه الآن پروژه‌هایی در این زمینه داریم. وقتی دیدیم که این مقوله جای گسترش در صنعت نفت و گاز را دارد، یک شرکت مستقل با حمایت پرمایون شروع به کار کرد به نام شرکت «پترو گستر پرمایون» که الآن سه چهار سالی است که از عمرش می‌گذرد و خدا را شکر که شرکت خیلی خوب و موفقی است. علاوه بر این محصول زره لوله، ما دستگاهی را با یک سری ایده‌های فیزیکی ساختیم که بتواند خوردگی لوله‌های نفت و گاز را از روی زمین تشخیص بدهد و جزو معدود کشورهای دنیا هستیم که این دستگاه را خودمان ساخته­ و تولید کرده‌ایم.

با چه فنی این خوردگی را تشخیص می­دهد؟ اولتراسونیک است؟

نه. ارسال و دریافتی در کار نیست. دستگاه فقط شار مغناطیسی که در خود لوله هست را دریافت می‌کند. وقتی جایی خوردگی هست این میدان، تغییر می‌کند و این تغییر در میدان، با نرم‌افزاری که تهیه کرده‌ایم تفسیر به میزان خوردگی می‌شود. این هم یک سامانه جدید است که ثبت اختراع کرده‌ایم و باز هم وارد کردنش در ذهن کارفرما، واقعاً سخت است!

مزیت این روش این است که در برخی از شرایط، تنها راه یا مناسب‌ترین راهِ یافتن خرابی لوله است. سعی می‌کنیم بعد از تکمیل سامانه در مورد لوله‌های متعارف، در مورد بهینه کردن آن یا انجام آن برای لوله‌های زیر دریا اقدام کنیم.

این مدل ماست که اگر زمینه‌ مناسبی کاری در چارچوب درست رشد کرد، بتواند به صورت یک مجموعه جدید و با مدیریت مجزا به گسترش و شکوفایی بیشتری دست یابد. البته در این موضوع بحث ارزش به منابع انسانی هم مطرح است. اصولاً وظیفه اصلی یک مدیر به اوج شایستگی رساندن افراد بارز و موفق است. در این مدل دوستان مستعد و وفادار در زمینه تخصصی که خودشان رشد و نمو داده‌اند، وارد شده و در آن شرکت‌ها کار را در دست می‌گیرند. این یک جور ارزش گذاشتن به نیروی انسانی است که بداند زحماتش دیده‌می‌شود و می‌تواند به عنوان مدیر یا سهامدار بیاید و کار را مال خودش بداند.

فقط در زمینه خوردگی فعالیت می‌کنند یا بعداً گسترش پیدا می‌کند؟

شرکت پتروگستر پرمایون به عنوان یک گروه دانش‌بنیان، عضو پارک فناوری دانشگاه تهران است. یک گروه علمی خیلی قوی دارند که در مباحث بالادستی نفت و زمین‌شناسی هم کار می‌کنند.

به نظر شما درآمد یک شرکت کارآفرین با نوع کارکرد آن تناسب دارد و بازار سرمایه می‌تواند به آن رغبت نشان بدهد؟

اگر یک شرکتی می‌خواهد در کارآفرینی موفق بشود، در سالهای اول کار و شاید برای یک مدت قابل توجه نباید فقط سودآوری مد نظرش باشد وگرنه رشد نمی‌کند. ما سعی کرده‌ایم سودآوری مجموعه را صرف گسترش شرکت کنیم. شرکت ما از 5 نفر شروع شد و الآن نزدیک 80 نفر هستند به غیر از نیروهای کارگاهی که به صورت پروژه‌ای کار می‌کنند.

یعنی شما هر چه درآورده‌اید را صرف توسعه کرده‌اید!

حقیقتاً بله. البته برداشتی در حد یک زندگی متعارف داشته‌ایم. یکی از نکات خاص ما در شرکت این است که چون ما هم شرکت مشاور هستیم و هم شرکت پیمانکار، قاعدتاً مشکلات توأم هر دو بخش را داریم. تیپ‌کاری مشاور و پیمانکار با هم فرق می‌کند. حالا این‌ها دارند در یک مجموعه با هم کار می‌کنند. مثلاً اصلاً گردش مالی این دو با هم قابل مقایسه نیست. درآمد یک شرکت پیمان‌کاری اصلاً قابل قیاس با شرکت مشاور نیست. اگر برای مشاور یک فرض شود، برای پیمانکار می‌تواند ده و صد باشد. از طرفی دغدغه و استرس کاری در مشاور پایین‌تر است. من در دفتر می‌نشینم و با کامپیوتر کار می‌کنم و آن دیگری با مصالح و ماشین‌آلات کار می‌کند.

در امور پیمانکاری، با وجودی که حاشیه سود بالاست، ضرر و خطا هم اگر رخ بدهد خیلی بیشتر است!

بله ضرر و خطا خیلی بیشتر است. وقتی شرکت می‌بیند پیمانکاری اعداد و ارقامش بیشتر است و سودش در نهایت بیشتر می‌شود، ممکن است برای وجود گروه مشاور، یک خرده شل شود! ولی ما مطالعات را به عنوان برگ برنده‌مان داریم و این چیزی است که دارد بخش اجرایمان را حمایت کامل می‌کند. چیزی است که دارد مهندسی ارزش و بهبود روش ایجاد می‌کند. ما در پروژه‌هایمان خیلی پیش آمده است که گروه مشاور خودمان، طرح را اصلاح و بهینه کرده‌است. ما طرحهای EPC داشته‌ایم که تقریباً بیست تا سی درصد رقم ریالی صرفه‌جویی داشته‌ایم و در پروژه، کلاً روش اجرا را عوض کرده‌ایم. از روش a رسیدیم به روش b و درستی روش b را به کارفرما اثبات کرده‌ایم. مواردی بود که نقشه‌ها نقص داشت و ما خودمان قبول کردیم که تغییرات لازم را انجام بدهیم.

نمونه‌اش پل سیدخندان که مقاوم‌سازی‌اش را انجام دادیم. در اسناد و نقشه‌ها برای تعویض نئوپرنها روش نداشتیم. ما نمیدانستیم اگر تیر یکسره را بلند کنیم، آیا کابلهای پیش‌تنیده و بتن تیرها دچار آسیب می‌شوند یا نه. به همین خاطر محاسباتش را خودمان دوباره انجام دادیم. به خاطر این، گروه مشاور را بازوی اجرا می‌بینیم.

خیلی وقتها هست که مثلاً یک پیمانکاری پیش خودش می‌گوید که کاش کار را آن طوری انجام می‌داد یا روش یک جور دیگری بود. این را به مشاور انتقال هم بدهد ولی مشاور در پروژه‌های بعدی باز هم کار خودش را می‌کند. ولی در مجموعه شما که دو گروه به هم وصل هستند، تغییرات را بهتر می‌پذیرید و انعطاف‌پذیر می‌شوید.

عمیق­تر که نگاه کنیم، این مسئله اهمیت و ارزش نیروی انسانی را نشان می‌دهد. خیلی‌ها فکر می‌کنند لودر و بولدوزر، سرمایه اصلی یک شرکت است! یک موقع می‌خواهیم نیروی انسانی جذب کنیم رزومه‌هایی که می‌آید یک مهندس باسابقه و موفق در عرض 20 سال در 6-7 شرکت مختلف فعالیت کرده‌است. احساس می‌کنم که این فرد در هر شرکتی پروژه‌اش که تمام شده به شرکت گفته است خداحافظ! شرکت‌ها فکر نمی‌کنند اگر یک مهندس از طریق این پروژه، دانش کسب کرده است، باید به نوعی حفظ بشود. این امر به هر دو طرف برمی‌گردد؛ هم به کارفرما و هم به کسی که کار می‌کند.

یعنی آن فرد به آنجا احساس تعلق نکرده است …

هم آن شخص احساس تعلق نکرده و هم شرکت است که کوتاهی کرده است. شرکت سپ به خود من برای ماندن پیشنهاد نداد. اگر پیشنهاد داده بود می‌ماندم و طبعاً سرنوشت کاری‌ام تغییر می‌کرد. آن­قدر آن محیط را دوست داشتم که از آنجا بیرون نمی‌آمدم. به همین خاطر الآن سعی می‌کنیم روی این مسائل، تعصب داشته باشیم. البته ما هم ریزش نیرو داشته‌ایم. در خیلی جاها ناگزیر بوده‌ایم. در خیلی جاها نشد ولی ما همواره برای حفظ نیروهای کارآمد، تلاش‌ خودمان را کرده‌ایم.

وقتی که شرکتی پروژه ندارد و بیشتر نیروهایش تحصیلکرده باشند، حقوقشان بالاست و رقم درشتی می‌شود. اگر بخواهند فقط حقوق بدهند ولی ورودی نداشته باشند که نمی‌شود!

من اعتقاد دارم نباید در این زمینه سریع تصمیم گرفت. فرمول «امروز کار کن، فردا خداحافظ» نشان‌دهنده این است که به سرمایه اصلی توجه نمی‌شود.

شاید به­روز زندگی می‌کنند و برنامه‌ریزی بلندمدت ندارند که نیروی انسانی را حفظ کنند … شما در کارهایتان از مباحث مدیریت راهبردی (استراتژیک) بهره می‌برید؟

ما اینجا از تفکر راهبردی بیشتر از مدیریت راهبردی استفاده می‌کنیم. البته سعی می‌کنیم خودمان را اسیر و وابسته‌اش نکنیم. مطالعات نشان می‌دهد که خیلی‌ها از مدیریت راهبردی به نتیجه نرسیده‌اند.

شما چه تجربه عملی داشته‌اید که به این نتیجه رسیده‌اید؟

این نتایجی است که در شرکت‌های دیگر دیده‌ایم و مطالعاتی که در زمینه عملکرد مدیریت راهبردی داشته‌ایم و ما را به این نتیجه رسانده‌است. ما سعی می‌کنیم یک چارچوب داشته باشیم و داخل این چارچوب، منعطف عمل کنیم.

واقعیت این است که مدیریت، یک سری حداقلهای ذاتی لازم دارد ولی بعداً برای ارتقایش حتماً باید مطالعات مدیریتی انجام بشود. مدیر باید تئوری سازمان را بلد باشد. باید مفاهیم مدیریت راهبردی و راهبری را بداند. ولی چسبیدن به روشهای آکادمیک می‌تواند باعث خطر برای سازمان باشد. اگر قرار باشد مدیریت راهبردی بگوید که مسیر حرکت از a به b و بعد از b به c است و این بخواهد ذهن را ببندد که نمی‌توان نوآوری کرد و مثلاً مستقیم از a به c رفت! این یک جور گیر افتادن در دام مدیریت راهبردی است. فرصت‌ها زودگذرند. باید مثل پلنگ در کمین فرصت‌ها باشی. به جای این که لم بدهی، همیشه در لبه صندلی بنشینی تا آماده خلق یک اتفاق و شگفتی باشی. بگردی و ببینی چه خبر است؟ الآن مدیر باید نگاه ‌بیشتری به بیرون داشته باشد. ما هم سعی کرده‌ایم. اگر چه من خیلی به درون سازمان نگاه می‌کنم و خودم را در پروژه‌ها درگیر می‌کنم. اما باید دید به بیرون باشد، چون بقای سازمان باید مهم‌ترین هدف یک مدیر باشد. یک مدیر راهبردی هر وقت دید که سرعت پیشرفت شرکت نسبت به زمان دارد مجانب می‌شود، باید احساس خطر بکند و بگردد تا ببیند چه ایده خلاقانه­ای می‌تواند بیافریند.

باید فکر کند در چه زمینه‌ای می‌تواند وارد بشود و الآن با توجه به امکاناتی که هست چه حرفی می‌تواند بزند و کارآفرینی ایجاد کند. از دانش موجود در جامعه استفاده کند و یک حرکت جدید انجام بدهد. ببیند که کجا نیاز هست تا برایش راه حل ایجاد بکند.

پس باید فکر کند! ولی آیا اشتغال روزمره‌اش فکر آزاد را در اختیار او قرار می‌دهد؟ الآن در ایران ما افرادی کم‌مطالعه هستیم و به غیر از آن همه‌مان گرفتار روزمرگی هستیم …

کارهایی که برایش واقعا وقت نمی‌گذاریم همان کارهایی هستند که دوست نداریم انجام بدهیم! حقیقتاً وقت نداشتن بهانه است و همیشه بهانه‌ای برای انجام ندادن یک کار وجود دارد. کتابها، مجلات، حتی CD های سخنرانی که بتوان حین کار یا در اتومبیل گوش کرد؛ همه اینها به نظرم خیلی خوب است. مشخصاً ‌آقای دکتر مشایخی برایم بسیار قابل احترام هستند. استاد مستقیم من نبوده‌اند ولی خیلی از کتابهایشان و از سخنرانی‌هایشان درس آموخته‌ام. در زمینه مدیریت، انسان بزرگ و بسیار برجسته‌ای هستند.

در مدیریت پرمایون، آموزش تقریباً یکی از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین خط مشی‌های شرکت است. یک موردی که ما در آموزش داریم این است که سعی می‌کنیم از بچه‌های خودمان هم برای تدریس استفاده کنیم. اگر یک نفر به نرم‌افزاری یا موضوعی مسلط است، به بچه‌ها آموزش می‌دهد.

سعی می‌کنیم مطالبی را که در دوره‌های آکادمیک مورد بی‌مهری قرار می‌گیرند در اولویت آموزشی قرار دهیم. در دانشگاه، خیلی چیزها مغفول می‌ماند. مثل کار گروهی، تحقیق، گزارش‌نویسی، گزارش‌دهی، نامه‌نگاری. یک وقتهایی که فایل گزارشها یا نامه‌های سالهای اول کارم را می‌بینم، خنده‌ام می‌گیرد و کلی خجالت می‌کشم. خب این چیزهایی است که در دانشگاه یاد نمی‌دهند ولی به هر حال یک مهارت و ارزش است. هنوز خیلی از فارغ‌التحصیلان دانشگاه، روش حل مسئله، طریقه درست مطالعه و پژوهش و روش رسیدن به پاسخ را نمی‌دانند. کسی که این‌ها را بیاموزد مهندس حرفه‌ای می‌شود ولی متأسفانه الآن اینها فقط طی تجربه کاری کسب می‌شوند. واقعاً جا دارد در دانشگاه به این موارد توجه بشود. اشاره صرف به فرمولها ممکن است که خیلی به درد نخورد!

در زمینه آموزش بحث دیگری ندارید؟

یک کار متفاوت آموزشی دیگر که ما داریم این است که سعی کرده‌ایم به درون روح و روان انسان نگاه و توجه داشته باشیم. یعنی آموزش زندگی موفق و مؤثر داشتن. این که باورهای محدودکننده، چگونه انسان را در منطقه امن عادتها قرار می‌دهد و چگونه می‌توان تولدی دیگر در جهت رشد و شکوفایی آفرید. هنگامی که با پدیده‌ای که برایمان ناخوشایند و یا غیرقابل قبول است روبه­رو می‌شویم به جای درگیری با آن، با آگـاهی و پذیرش و اذعان به هر آنچه که هست، از گذشته رها شده، با تشخیص، آینده مناسب خود را انتخاب، طرح و برنامه‌ریزی کنیم و از محدودیتها عبور کنیم. از مسائل و مشکلات، فرصت‌ها و امکانات را بسازیم. خلاصه این که کاری کنیم که احوال ما روی اوضاع مسلط شود نه اوضاع روی احوال ما! به خاطر همین در این زمینه آموزشهای عمومی برای بچه‌ها گذاشته بودیم که فکر می‌کنم در بیشتر شرکت‌های فنی مهندسی مغفول مانده‌است. در حال و احوال خودم که حقیقتاً تأثیرگذار بوده است و در مجموعه سازمان هم تغییرات را می‌بینم. همه اینها را مدیون خانم دکتر میرهاشمی هستیم. الآن هم این فرصت را داریم که برای مدیران ارشد، هفته‌ای یک بار این آموزش انجام شود.

به این جلسات می‌روید تا برای هفته بعد، بازپروری بشوید؟!

دقیقاً همین‌طور است.

از مشکلات کاری خود چیزی نمی‌گویید؟

مهمترین مسئله این که درصد بالایی از وقت و انرژی ما به جای این که صرف کارآفرینی، اجرای درست کار، پیگیری امور اجرایی و ارتقا و گسترش شرکت بشود، صرف کلنجار با کارفرما برای وصول مطالبات می‌شود. این حقیقتی است که واقعاً خیلی از شرکت‌ها را تحت فشار ­گذاشته‌است.

نمی‌شود موقع قرارداد بستن، سازوکاری برایش درست کنید که خود به خود انجام بشود؟

ما یک پروژه‌ اجرای بهسازی پل داشتیم. تا امروز یک میلیارد و صد میلیون تومان صورت­وضعیت تأیید شده داریم ولی بعد از هجده ماه فقط 75 میلیون تومان به ما داده‌اند!

این کارفرما که وضعش خوب است!

این یک نمونه‌اش است. حالا شما فکر کنید یک شرکت می‌خواهد کارش را گسترش بدهد و حرف‌های جدید بزند و در زمینه‌های دیگر وارد بشود. انرژی شما عوض این که صرف پیشرفت کیفیت کار بشود، صرف این می‌شود که با چه مصیبتی حق مسلمت را وصول کنی!

اتفاقا این انگیزه یعنی مشکلاتی که کارفرما پیش می‌آورد بیشتر ما را به بازار خارج از کشور سوق می‌دهد.

همه جا این‌طور هست ولی نه به این شدت …

به این شدت نیست؛ حتی در افغانستان و عراق که شرکت‌های ایرانی فعالیت می‌کنند، خیلی مسائل این چنینی ندارند. برای توسعه کارآفرینی، یکی از واحدهای اصلی ما بخش تأمین و توسعه بازار است. ما اینجا صرفاً دفتر فنی نداریم که مناقصه‌ها را وارسی کند و اسناد را بفرستد. روزنامه‌ها و مقالات را نگاه می‌کنیم. نیازهای جامعه و اوضاع اقتصادی و سیاسی و وضعیت بودجه‌ریزی کشور را بررسی می‌کنیم. نحوه ورود به بازارها و بزرگی کل یک بازار مشخص در کشور و منطقه را مطالعه می‌کنیم.

این کار را شخصاً انجام می‌دهید یا تیم ارزیابی دارید؟

قطعا یک کار گروهی است تا ببینیم در کجاها مزیت رقابتی داریم.

پس خیلی جاها شما می‌روید و پیشنهاد می‌دهید، نه این که کسی که نیاز دارد و پیش شما بیاید؟

بله. حتی خیلی‌ جاها پیشنهاد ما به آنها منجر به یک مناقصه می‌شود که حتی ممکن است ما برنده هم نشویم. ولی می‌رویم و یک راهی را باز می‌کنیم. الزامی هم ندارد آن کار را بگیریم. حداقل راه باز شده است و بحث آن شناخته می‌شود.

حالا اگر موافق باشید راجع به بازارهای فراملی صحبت کنیم که خودتان برحسب اقتضای روزگار به این نتیجه رسیده‌اید که به بازارهای منطقه‌ای فکر کنید. شما چه برنامه‌هایی برای آینده دارید؟

ما ایده‌هایی داریم که می‌توانیم در کشورهای دیگر اجرا کنیم. الآن در مرحله ‌شناسایی فرصت‌های بازار عراق هستیم.

همان قدر که در ایران جدید بود، چه بسا در کشورهای اطراف هم جدید باشد؟

بله، اما متأسفانه خیلی وقتها به عنوان شرکت ایرانی، خیلی مشکل است که بتوانیم وارد کار شویم. ولی در این زمینه‌ها فعالیت و بازاریابی می‌کنیم. بزرگی بازار و نحوه ورود به بازار خارج از کشور را می‌بینیم و شناسایی می‌کنیم. ما به صورت پایلوت، همین پروژه ارزیابی لوله‌های نفت و گاز را در کشور چین انجام داده‌ایم. یعنی چینی‌ها از ما خواستند پروژه را انجام بدهیم. اگرچه آنها دارند در این زمینه کارهای مطالعاتی می‌کنند ولی هنوز دستگاه را نساخته‌اند و خیلی برایشان جالب بود. طبق خروجی‌های دستگاه ما، دقیقاً نقاطی را که گفته بودیم خرابی دارد، شکافته بودند و واقعاً در آنجا خوردگی وجود داشت.

مهندس مواظب باشید! چینی‌ها زِبلند و سریع کپ می‌زنند!

اتفاقاً این مسئله را داشتیم و بچه‌ها دستگاه را زیر سرشان می‌گذاشتند و می‌خوابیدند!

شما در کشورهای اطراف ما چون همه‌شان نفتخیزند خیلی بازار بزرگی دارید …

بله، تازه ساخت دستگاه نهایی و آزمونها انجام شده و داریم مستندسازی می‌کنیم.

در بحث کارآفرینی، انگیزه نیروها چگونه فراهم می‌شود؟

شعار ما این است که: «کار را از دل بخواهید نه از دست»

یعنی آدمها باید خودانگیزش باشند …

کار باید از ته دل و با عشق باشد. یک مجسمه را نمی‌خواهیم که پشت کامپیوتر بنشیند یا در کارگاه بچرخد. واقعاً در زمینه محدودیتهای اداری سعی کرده‌ایم چارچوبهای مقرراتی را فراخ‌تر از شرایط متعارف جامعه کاری در نظر بگیریم. چون به شدت معتقدیم کاری که با دل انجام نشود موفقیت‌آمیز نیست؛ جبران خلیل جبران در کتابش جملات خیلی جالبی درباره کار دارد. من چون می‌دانستم امروز شما می‌آیید آن را با خود آورده‌ام. می‌گوید: «و اکنون با تو بگویم که کار با عشق چیست؟ کار با عشق آن است که پارچه‌ای را با تار و پود قلب خویش ببافی، به امید آن که معشوق تو آن را بر تن کند. کار با عشق آن است که خانه‌ای را با خشت محبت بنا کنی، بدین امید که محبوب تو در آن زندگی خواهد کرد. کار با عشق آن است که دانه‌ای را با لطف و مهربانی بکاری و حاصل آن را با لذت درو کنی، چنان که گویی معشوق تو آن را تناول خواهد کرد. کار، عشق مجسم است. اگر نمی‌توانی با عشق کار کنی، اگر جز با ملامت و بیزاری کاری از تو برنمی‌آید، بهتر است کار خود را ترک کنی و بر دروازه معبد بنشینی و صدقات کسانی را که با عشق کار می‌کنند بپذیری! زیرا اگر بی‌عشق پخت کنی نانی تلخ از تنور به در خواهد آمد و گرسنه را نیم‌سیر گذارد.»

نام این کتاب چه بود؟

«پیامبر» از جبران خلیل جبران که خیلی دوستش دارم.

سریالش را هم 6-7 سال پیش نشان داد؟

متأسفانه ندیدم!

خب، برای حفظ این نشاط کاری چه اقداماتی کرده‌اید؟

ما اینجا ناهارخوری داریم که بچه‌ها حداقل در ساعت ناهار دور هم می‌نشینند. در یک ساعتی دور هم جمع می‌شوند. این یک شور و شوق و طراوتی ایجاد می‌کند. هر ماه یک بار برای متولدین آن ماه جشن تولد می‌گیریم. بچه‌هایی که از جاهای دیگر به اینجا می‌آیند خیلی احساس خوبی دارند و برعکس کسانی که از اینجا شروع می‌کنند، متأسفانه در فضاهای کاری بعدی کمی سختشان می‌شود. ما فکر می‌کنیم مدیر خوب باید از سلطه‌جویی کناره بگیرد. این یک اصل کلیدی است تا به قلبها حکومت کند. اگر به دیگران احترام نگذارد دیگران هم نمی‌توانند به او احترام بگذارند. ممکن است احترام ظاهری و صوری باشد ولی هیچ وقت احترام قلبی وجود نخواهد داشت. همچنین ما یک سالن ورزشی گرفته‌ایم که بچه‌ها پنج‌شنبه‌ها می‌روند و فوتبال بازی می‌کنند.

این پایین، شرکت نفت یک سالن ورزشی دارد؛ راه دور نروید!

به غیر از بچه‌های شرکت نفت نمی‌گذارند کسی به آنجا برود!

خب شما هم بگویید ما دیگر لوله‌هایتان را تعمیر نمی‌کنیم!

نه دیگر، قبول نکردند و ما همینجا در ‌نزدیکی، یک سالن فوتبال گرفتیم. عمده‌ هزینه‌اش را هم شرکت می‌پردازد. به خاطر این که بچه‌ها انگیزه پیدا کنند که ورزش کنند.

فرمودید بچه‌های شما معمولاً تمرین می‌کنند برای این که گزارش بنویسند یا این که آن چیزی را که انجام می‌دهند مستند کنند. شما آیا یک نظامی برای مستندسازی به صورت مدون در نظر گرفته‌اید؟

قاعدتاً، البته ما الآن درصدد گرفتن ISO هستیم. این را صرفاً برای گواهینامه نمی‌خواهیم. ‌مدت طولانی است که داریم کار می‌کنیم. یکی از چیزهایی که ما به بچه‌ها الزام کردیم بحث مستندسازی است. به خاطر همین ما منشور پروژه داریم که در آن اهداف، اعضای کلیدی، نفرات، مصالح مورد نیاز، زمانبندی و سایر موارد ذکر می‌شود. بعد هر هفته گزارش‌دهی‌ می‌شود. مستندسازی پیشرفت پروژه و کنترل زمان‌بندی انجام می‌گردد. در نهایت سعی می‌کنیم انتقال تجربه به نحو مطلوبی انجام شود. به طور مثال برای مقاوم‌سازی پایه بتنی غیرمسلح پل‌ها از روش پس‌کشیدگی خارجی استفاده کردیم یا برای پل قطور که بزرگترین دهانه پل راه‌آهن کشور را دارد، از طرح بهسازی با میراگر ویسکوز بهره گرفتیم. این‌ها را برای اولین بار در کشور کار کردیم. خب این موارد را مستندسازی کردیم و احتمالاً به صورت یک کارگاه آموزشی برای کارفرما و جامعه مهندسی ارائه خواهیم کرد.

خیلی‌ها این راه را انتخاب می‌کنند که در یک شرکت استخدام می‌شوند و سر ماه حقوق می‌گیرند. خیلی ساده و راحت و بی‌دردسر زندگی را ادامه می‌دهند و سی سال هم به این روش زندگی می‌کنند. چرا شما برای خودتان شرکت زدید و این دردسرها را به جان خریدید؟

بحث حداکثر مفید بودن مطرح است، یعنی آدم کف تلاش را نبیند بلکه بتواند سقف توانایی‌هایش را ببیند. این به نظرم نکته‌ای کلیدی است. وقتی شما روحیه و دانش و تلاش را در کنار هم بگذارید، باید یک حرف جدید بزنید و یک چیز جدید بیافرینید. باید سعی کنید از توانایی‌های خود و بقیه استفاده حداکثری کنید. خلاصه این که روحیه این کار در شخص وجود داشته‌باشد.

چرا شما کارشناسی ارشد را خواندید ولی دکتری نخواندید؟

من حقیقتاً روی دوره کارشناسی ارشد فکر نکردم! جامعه هل داد، ما هم رفتیم و شرکت کردیم! من نفر یازدهم کنکور و جزو المپیاد مهندسی عمران بودم. دانشگاه شریف محیط خیلی خوبی بود. از نظر آکادمیک هم خیلی قوی بود. استاد پروژه من دکتر خوانساری بودند که به جز مباحث فنی، واقعاً درس زندگی از ایشان گرفتم و خیلی برایم قابل احترام هستند.

در مورد دکترا، واقعاً برای دکترا در داخل کشور به طور جدی فکر نکرده‌ام. چون حس می‌کردم اگر دانشجوی دکترا هستی باید صرفاً تحقیق کنی، فقط درس بخوانی تا بتوانی یک نتیجه کارآمد و با ارزش از این چهار سال در بیاوری وگرنه در وضعیتی که دانشجوی دکترا کار ‌کند و در کنارش درس بخواند و انتظار نتیجه مناسب و چند تا مقاله درست و حسابی داشته باشد، اصلاً معنی ندارد. حداقل من از پسش بر نمی‌آیم. صِرف این که کاری انجام بشود نیست. کار باید درست انجام بشود.

البته برای من فرصت تحصیل در خارج از کشور هم بود ولی به دلایل شخصی و خانوادگی نتوانستم بروم. اگرچه ناراحت نیستم. شرایط فعلی خودم را کاملاً قبول کرده‌ام و به آن افتخار می‌کنم.

در کشور ما نمودهای بیرونی خیلی پررنگ است: طرف ماشینش چیست؟ خانه‌اش کجاست؟ مدرکش فلان است!

خب بله، متأسفانه هست.

الآن یک بحثی که در کشور ما داغ است فرار مغزها یا مهاجرت نخبگان است. شما راجع به این موضوع چه صحبتی دارید؟ آیا باید جلوی این روند را بگیریم؟ یا این که نباید جلویش را بگیریم؟

اول باید بپذیریم که فرار مغز داریم. متأسفانه هنوز هم خیلی‌ها این را جنگ‌روانی و جنجال رسانه‌ای می‌دانند. احساس ناامنی، مسائل سیاسی داخلی و خارجی، فقدان فرصت‌های لازم و مشکلات شخصی و خیلی چیزهای دیگر فرار مغزها را تشدید می‌کند. در این فرار مغزها یا به قول شما مهاجرت نخبگان، علاوه بر پرواز سرمایه انسانی، سرمایه مالی هم جابه­جا می‌شود. فکر می‌کنم اگر درست عمل بشود نیازی به جلوگیری از مهاجرت نیست. اتفاقاً اگر بخواهد سختگیرانه‌تر برخورد بشود جواب برعکس می‌دهد. یک مثالی هست که بین باد و خورشید مسابقه می‌گذارند که کدامشان می‌تواند کت آن آقا را از تنش در بیاورد؟ باد شروع می‌کند به وزیدن شدید و هر چه بیشتر می‌وزد این ‌آقا کتش را بیشتر جمع می‌کرد تا آخر هم نمی‌تواند. خورشید، ملایم آفتابش را بیشتر می‌کند و فرد، خودش کتش را در می‌آورد.

خیلی‌ها وقتی که موفقیت را در میان دوستانشان در خارج از کشور می‌بینند به رفتن ترغیب می‌شوند.

یعنی دلیلشان چشم و هم‌چشمی است؟

بالاخره موفقیت را می‌بینند و مقایسه می‌کنند. شرایط موجود کشور، درآمدهای آنجا، رفاه اجتماعی، دغدغه‌ و آسایش خاطر، این که من صبح که از خواب بلند می‌شوم نبینم خانه هزار تومانی من شده 10 هزار تومان یا شده صد هزار تومان، این‌ها دغدغه است و به آدم استرس می‌دهد. وقتی این‌ها را می‌بینند متأسفانه به رفتن ترغیب می‌شوند. وقتی این‌ها حل نشود طبیعی است که بروند. آنجا هم وقتی از نظر روحی و روانی و ارتباطات اجتماعی کم می‌آورند، به ایران بر می‌گردند.

یعنی اگر امور طبیعی جامعه سر جایش باشد، این چیزها دیگر پیش نمی‌آید و این برای جامعه معضل نمی‌شود.

البته این‌ها می‌تواند بهانه‌ باشد. هر کسی حد شکست یا آستانه تحملش تا یک جایی است. به قول معروف کم می‌آورد و می‌برد.

البته ما ایرانی‌ها آدمهایی احساسی هستیم. اگر طرف آدم برجسته‌ای هم باشد، حتی بیشتر مراقبت در روابط انسانی را می‌طلبد و نوع رفتار با او باید کنترل شده‌تر باشد.

دقیقاً همین‌طور است.

تعریف شما از موفقیت چیست؟

رضایت درونی.

این برای فرد است. شرکت موفق باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟

به رضایت درونی مجموعه افراد بستگی دارد. «استیو جابز» یک سخنرانی در دانشگاه استنفورد داشت که روی من این‌قدر تأثیر گذاشت که توصیه می‌کنم هر کسی حداقل یک بار آن را گوش بدهد.

خیلی سخنرانی می‌کرد. تقریباً سالی یک بار فقط در استنفورد …

آخرین سخنرانی‌اش برای فارغ‌التحصیلهای دانشگاه استنفورد یکی از تأثیرگذارترین سخنرانی‌هایی بود که من شنیدم. حالا این را می‌خواهم بگویم که برداشتم از آن سخنرانی است که «به دنبال چیزی بروید که دوستش دارید و با آن احساس خوشایندی دارید.» وقتی این جوری باشید رضایت درونی پیش می‌آید. وقتی می‌گوییم کار را از دل بخواهید این هم هست.

البته این چیزی که شما گفتید یک جمله معروف است که «کارهایی را که دوست دارید، انجام بدهید تا مجبور نباشید کاری را که انجام می‌دهید، دوست داشته باشید.»

بله، حداقل دنبال چیزی بروید که دوستش دارید و کیف و لذتش را ببرید. این‌طوری وقتی دل شخص همراه کار باشد، انگار روح و حس آدم به درون نقشه‌ یا سازه‌ای که تحویل کارفرما می‌شود می‌رود و این انرژی مثبت به آنجا منتقل می‌گردد.

این که شما می‌فرمایید شاید برای یک محیط جوان، بیشتر مصداق پیدا کند. به هر حال کسی که جوان است، احساسی‌تر، پرتوقع‌تر و ک‌­تجربه‌تر است و دیدش اصلاح نشده‌تر است. شما چطور با جوانها تعامل می‌کنید؟

اتفاقاً خیلی خوب! بچه‌های جوان منعطف‌ترند، آموزش‌‌پذیرترند و این خیلی مهم است. ما کسی را داشته‌ایم که از مهندس کارگاه شروع کرد و الآن مدیر پروژه است. شاید پس فردا مدیرعامل یک شرکت بشود. گام به گام پیش آمده است. کسانی را داشته‌ایم که از سطوح پایین ارتقا پیدا کرده‌اند و گام به گام بالا آمده‌اند. توانایی خودشان را نشان داده‌اند. سعی کرده‌ایم فضا را باز کنیم تا اگر کسی استعداد و توانایی دارد، بتواند آن را شکوفا کند.

افرادی که در یک شرکت با هم شراکت می‌کنند باید چه ویژگی‌هایی داشته باشند؟

متأسفانه شاید موقعی که شراکت شروع می‌شود خیلی از نکته‌ها که باید دیده‌بشود در نظر گرفته نمی‌شود. من به شخصه خیلی آدم خوش شانسی بوده‌ام. چون شخصی صاحب این مجموعه است که دیدگاه خیلی بازی دارد. مدیریت را می‌شناسد. مقوله بازار را می‌شناسد و خیلی به هم دیدگاههای نزدیکی داریم. واقعاً باید در ابتدای کار خیلی با احتیاط جلو رفت ولی وقتی که جلو رفتی، بازتر عمل کنی و گذشت داشته باشی تا مجموعه بتواند بقا داشته باشد. یعنی آنجا منافع من و شما مطرح نیست و منافع سازمان و بقای آن مطرح است و اتفاقها خارج از حیطه اختیارات انسان رخ می‌دهد. آن­وقت انسان باید خودش را با شرایط بیرونی تطبیق بدهد. شرایط بیرونی ممکن است مسائل کاری با شریک و همکار یا زندگی با خانواده باشد. در شراکت، شدیدتر است چون به منافع مالی برمی‌گردد و نکته‌ها و حرف و حدیثها زیاد پیش می‌آید. قبل از این که این کارها انجام بشود، باید روی آن با فکر به جلو بروند ولی وقتی شروع کردند و بسم الله را گفتند باید پایش بایستند و در جای خودش گذشت کنند.

به نظر شما آیا حاکمیت وظیفه‌ای دارد که از کارآفرینان حمایت کند؟

من می‌خواهم بگویم اگر حمایت هم نکرد، دست‌کم سنگ نیندازد! فکر می‌کنم این‌طوری روال کار درست‌تر انجام شود. بهتر است حمایتها در قالب یک سازمان مردم نهاد (NGO) انجام بشود ولی الآن این­طور نیست.

وقتی قوانین درست بگذارد، خود به خود این اتفاق می‌افتد دیگر!

ما یک سری اقلام و ادوات را مجبور هستیم از خارج کشور وارد کنیم، تحریم هستیم و تجارت واقعاً سخت شده است. حقیقتا گاهی واردات چند قطعه و ادوات فنی می‌شود معضل و دغدغه کل شرکت پرمایون! نمی‌توانیم LC باز کنیم، خرید نقدی هم که ریسکهای خودش را دارد.

می‌دانم دولت ترکیه در صدور خدمات فنی و مهندسی چقدر پشتیبان شرکت‌های خودش است که الآن تقریباً بازار ساختمان‌سازی صنعتی عراق را قبضه کرده‌اند. سفیر ترکیه در انجمن انبوه‌سازان ایران به پشتیبانی شرکت‌های ترکیه‌ای که در ایران کار می‌کنند، مرتب رایزنی می‌کند. کدام سفیر ایران چنین حرکتی را برای شرکت‌های ایرانی انجام می‌دهد؟ از این بگیرید تا کمک در ارائه ضمانت‌نامه­ها، پرداخت وام و تسهیلات و خیلی چیزهای دیگر که اسمش هست ولی از خودش خبری نیست.

یعنی به صورت پیش‌فرض باید چنین حرکتهایی باشد؟

حتماً باید همین‌طور باشد. خب معضلات و مشکلات هست ولی این که آدم بخواهد ناامید بشود، از همه چیز بدتر است. باید دوام آورد، تلاش کرد و به آینده امیدوار بود تا به نتیجه رسید.

برای این که دوره کارآموزی دانشجویان را هدفمند کنیم، چه پیشنهادی دارید؟

صنعت با دانشگاه باید ارتباط برقرار بکند و صرفاً این جوری نباشد که یک نامه‌ای بدهند و افراد را معرفی کنند. واقعاً سازوکاری باشد که هر شرکتی نیازهای خودش را اعلام کند. با توجه به محل پروژه و نوع کار، دانشجو بتواند بر حسب علاقه‌مندی خود، سایت کارآموزی مناسب را پیدا کند. در این بین، شرکتها هم می‌توانند نیروهای مناسب خود را بیابند.

یک روز یک نفر به شرکت آمد و گفت من می‌خواهم اینجا کارآموزی کنم! من در اسم شرکت شما مقاوم‌سازی را دیدم و خیلی به آن علاقه دارم. این انگیزه برایم خیلی جالب بود. پروژه مقاوم‌سازی پل سیدخندان تازه شروع شده بود. در کنار تیم اجرایی قرار گرفت. دو سال گذشته و‌ او الآن رئیس دفتر فنی ما در یکی از پروژه‌ها شده‌است.

همان آدم؟!

بله، ساعتهای حضورش برای کارآموزی را هم یادم نیست. ولی صرفاً نیامده بود برای این که دوره را بگذراند. آمده بود تا کار یاد بگیرد. انگیزه درونی شما خیلی مهم است که بتوانید از این طریق وارد بازار کار بشوید. باید خودت را در دوره کارآموزی نشان بدهی. این مهندس ما، علاقه‌مند و صفر کیلومتر بود. الآن معاون سرپرست کارگاه و رئیس دفتر فنی شده‌است. من مطمئنم تا دو سال دیگر سرپرست کارگاه و تا پنج سال دیگر مدیر پروژه می‌شود.

کدام دانشگاه درس خوانده بود؟

فکر می­کنم دانشگاه آزاد! اصلاً هم ربطی ندارد کجا باشد. من به دانشگاه شریف تعصب دارم و خیلی دوست دارم بچه‌هایی که می‌آیند از آنجا یا پلی‌تکنیک باشند ولی این اصلاً الزامی نیست. آدم باید ذات و جَنم کار را داشته باشد. اگر بچه ضعیفی بود او را نگه نمی‌داشتیم. اتفاقاً یک نمایشگاه کار در دانشگاه شریف بود که ما هم غرفه داشتیم و خیلی‌ها رزومه آوردند و بچه‌های فعالی بودند. من یک نکته‌ای را متوجه شدم که تا چهار پنج سال دیگر به یک معضل اجتماعی بزرگ تبدیل می‌شود و آن هم جامعه دختران تحصیلکرده بیکار است. این را در آن دو ساعتی که در آنجا بودم به شدت و با تمام وجود حس کردم.

الآن نسبت قبولی دختران به پسران در کنکور 6 به 4 است.

واقعاً وحشتناک است! اگر چه به نظر پرمایون، همکاران زن دلسوزتر و ماندگارترند. به خاطر همین خیلی مهم هستند ولی حداقل در زمینه کاری ما محدودیت دارند و عموماً در کارگاه نمی‌توانند فعالیت داشته باشند.

در پایان از شما سپاسگزارم.

ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. زمینه های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *