مصاحبه آقای مهندس کاظمی

گفتگو با آقای مهندس حسن کاظمی

دانش‌آموخته مهندسی مکانیک، ورودی 1353

مدیرعامل شرکت پارت‌سازی مشهد

عضو هیئت‌مدیره انجمن سازندگان تجهیزات صنعت نفت

زمینه فعالیت شرکت: تولید پیچ و مهره

لطفاً خودتان را معرفی نمایید و سوابق تحصیلی و شغلی‌تان را بفرمایید.

فارغ‌التحصیل سال 59 رشته مکانیک در دانشگاه شریف هستم. قبل از دانشگاه دبیرستان‌های مختلفی را داشتم؛ چون پدرم نظامی بودند در مشهد، قوچان، تبریز و تهران درس خواندم. آخرین مقطع تحصیلی‌ام که کلاس ششم دبیرستان بود را در دبیرستان خوارزمی تهران درس خواندم. قبل از این که به دبیرستان خوارزمی بروم از نظر تحصیلی وضعیت متوسطی داشتم و جالب است بدانید من مثلثات را به زبان ترکی در تبریز خواندم و نمره‌ام نیز نمره خیلی بدی شد! وقتی تصمیم گرفتم که در یکی از دانشگاه‌های خوب قبول شوم رئیس دبیرستان خوارزمی در کلاس ششم به صورت مشروط اجازه دادند تا در آن دبیرستان درس بخوانم به شرط این که با این معدل ضعیفی که از کلاس پنجم در آذربایجان آورده‌ بودم، اینجا یکی از نفرات اول تا سوم بشوم. در غیر این صورت شهریه من 5 برابر می‌شد! کسی که بخواهد کاری را انجام بدهد و تصمیمی را بگیرد، این کار را «می‌تواند» که بکند؛ حتی اگر یک دانش‌آموز متوسط دبیرستانی باشد.

در مقطع دانشگاه باز هم جزو دانشجویان متوسط دانشگاه شریف بودم. منتها علاقه‌ام به انجام کارهای پروژه‌ای و تحقیقاتی بود. سوابقم هم نشان می‌دهد که در دانشگاه بیش از 30 واحد پروژه‌ای در رشته‌های مختلف گذرانده‌ام تا ببینم کدام کار را بیشتر می‌پسندم. در بسیاری از تورهای صنعتی و بازدیدها نیز حضور پیدا می‌کردم و در بسیاری از فرصتهای کارآموزی در اقصی نقاط ایران حضور پیدا ‌کردم و این‌ها رزومه بسیار خوبی از نظر کار عملی و تجربی به من داد. در سال‌های پایانی هم با همکاری دانشگاه وارد صنعت هوایی شدم و به عنوان کارآموز به صنعت هواپیمایی رفتم. کلاً در آنجا در تابستان کار می‌کردم و رشته‌ای هم بود که بسیار مورد علاقه‌ام بود تا این که درسم تمام شد و همراه با تعداد زیادی از هم دانشگاهیان جهاد دانشگاهی شریف به لرستان رفتیم و مسئولیت جهاد را در یکی از شهرستانهای استان لرستان، درود، برعهده داشتم. آقای مهندس اکبر ترکان هم مسئولیت کل سازمان جهاد را برعهده داشتند.

دوران سربازی را در مرکز ستاد تبریز گذراندم که جنگ شروع شد و این دورانی که طبق برآوردهای اولیه خودم قرار بود سه ماه اتفاق بیفتد -چون آن زمان، جنگ نبود و با سه ماه کار آموزشی می‌شد پایان خدمت داشت- تبدیل به یک دوره 28 ماهه خدمت شد. در دوران جنگ در جاهای مختلفی مانند بخش لجستیک، توپخانه و … همکاری می‌کردم و تا پایان جنگ و حتی چند ماه پس از دوره سربازی در صنایع هواپیمایی، مسئولیت بخش خودکفایی را برعهده داشتم و پس از آن وارد بازار کار شدم.

آن موقع شاید با رفتن مستشاران خارجی که صنایع هواپیمایی ما خیلی به آن‌ها وابسته بود، خودکفایی تازه شروع شده بود. شما چه حرکتهایی را در زمان خودتان شروع کردید؟

اتفاقاً با توجه به تجربیاتی که قبل از انقلاب در صنایع هواپیمایی داشتم موافقم که مغز متفکر شرکت سها، عملاً ایران نبود و امریکا بود و کار ما صرفاً تعویض قطعات بر اساس دستورالعمل‌های تعمیرات بود. ما شاهد حضور تعداد زیادی تکنسین امریکایی در سایت سها بودیم. بعد از انقلاب و شروع جنگ عملاً کسی از این آقایان در صحنه نبود و ما ناچار بودیم خودکفایی را فعال کنیم. من در ابتدای جنگ به عنوان کارشناس وارد آنجا شدم و مراتب ترقی را تا حد مسئول خودکفایی صنایع هواپیمایی جلو رفتم. ما در مورد خودکفایی صنایع هواپیمایی موفق شدیم در مرحله اول، بسیاری از قطعات را ساخت داخل کنیم. در فاز بعدی حتی دیسک ترمز F14 را ساختیم که پیشرفته‌ترین هواپیمای شکاری رهگیری آن سال‌ها در تمام دنیا بود. چون F14 را فقط ایران و رژیم اشغالگر قدس داشت. برای اولین بار ساخت دیسک ترمزش را انجام دادیم که به خاطر landing و take offهایی که در زمان جنگ انجام شده بود بسیار مصرفی شده بود. یک کار گروهی بود که در آنجا انجام شد و برای اولین بار در دنیا overhaul یا تعمیرات اساسی F14 در ایران انجام شد. یک انباری بود که پشت ساختمان‌های شهرک اکباتان بود و این انباری متروکه به نظر می‌آمد. در مطالعات و بررسی‌ها و manualهایی که می‌خواندیم و نامه‌نگاری‌های موجود، پی بردیم که چنین انباری هست. رفتیم و دیدیم که بسیاری از تجهیزات آزمایش قطعات F14 در آنجا زیر خروارها خاک و آشغال موجود است. امریکایی‌ها خیلی دوست داشتند که این تجهیزات را با خودشان ببرند ولی خوشبختانه در زمان انقلاب، دوستانی که در صنایع هواپیمایی بودند جلوی این آقایان را گرفته بودند. به کمک آن دستورالعمل‌ها و دستورهای آزمایش و حتی قطعاتی که در آنجا بود برای اولین بار موفق شدیم بخش موتوری‌ F14 را تعمیرات اساسی کنیم تا هواپیما دوباره پرواز کند.

یعنی در خود امریکا هم تعمیرات اساسی F14 انجام نشده بود؟

نه، چون میزان پروازشان به آن حد نرسیده بود. ایران جنگی داشت که F14 ها را در آن به کار می‌گرفت. رژیم اشغالگر قدس هم که فقط در آشیانه داشت. خود امریکا هم در پایگاهش در ترکیه داشت و چون 2000 ساعت باید پرواز داشته باشد اصلاً هواپیمایی به این مرحله نرسیده بود. با آن امکانات محدود این کاری بود که در آن مقطع انجام شد. البته نمی‌گویم نتیجه‌اش صددرصد عالی بود. خیلی از موتورهایش دود می‌کرد، اما پروازش را هم انجام می‌داد. بعد از آن هم با این که علاقه اساسی به صنعت هواپیمایی داشتم چون در آن مقطع، بازار کار مناسبی در بخش هوافضا نبود و تازه دانشکده هوافضا در دانشگاه شریف می‌خواست فعال بشود و جنگ به موارد دیگری نیاز داشت وارد صنعت سنگین شدم.

لطفاً تیتروار بفرمایید در کجاها مشغول به کار شدید تا امروز که به پارت‌سازی مشهد رسیده‌اید.

بعد از این که وارد صنعت سنگین شدم، به یک شرکت مشاور به نام شرکت مهندسان مشاور صنعتی ایران رفتم. مدیرعامل وقت این شرکت آقای مهندس مهنما بودند که از فارغ‌التحصیلان دانشگاه شریف هستند. البته من بعداً وقتی استخدام شدم متوجه شدم تعداد زیادی از دوستان هم‌دانشکده‌ای و هم‌دانشگاهی در آنجا بودند. این شرکت همان شرکت تکنولوگ سابق بود که قبل از انقلاب مطالعات بازار فنی و اقتصادی بسیاری از طرح‌های زیربنایی در آنجا انجام می‌شد. در ابتدا که وارد این شرکت شدم چون در آن مقطع انتقالی به مشاور بنده صرفاً در زمینه مواد اولیه و فرایند جت‌های جلوبر در صنایع هوافضا اطلاعات داشتم به بخشی به نام مطالعات بازار و مطالعات اقتصادی پروژه‌ها رفتم. این باعث شد که با ساخت مجموعه‌های کارخانه‌ای آشنا شوم. یعنی چگونه می‌رسیم به این که پروژه‌ای را طراحی و بعد چگونه اجرایش کنیم. این بود که زیربنای فکری‌ام خیلی خوب شد و به سرعت اطلاعاتم را به‌روز کردم و در فاز صفر پروژه‌ها فعال شدم. مطالعات بسیاری از پروژه‌ها را انجام می‌دادم تا امکان‌پذیر شوند و وقتی که این مرحله انجام می‌شد، به قسمت‌های دیگر برای طرح‌های اجرایی می‌رفت. آن دسته پروژه‌هایی که در آن زمان مطرح شد یکی طرح توسعه آهنگری ماشین‌سازی اراک و پروژه آذراب بود که داشت مطالعات امکان‌سنجی آن انجام می‌شد. دیگری طرح فولاد اسفراین بود. به علاوه قالب‌های بزرگ صنعتی برای خودروسازها و … من به عنوان کارشناس صفرکیلومتر درگیر انجام این کارها شدم. آهنگری ماشین‌سازی اراک را تا مرحله انتخاب ماشین‌آلات آن و تولید قطعات در کارخانه درگیرش بودم و این باعث شد که به forging یا شکل‌دهی گرم فولادها و فلزات علاقه‌مند شدم. در طرح اسفراین تا مطالعات جانمایی درگیرش بودم که در یکی از فرازهای کار، پروژه‌ای بود به نام تولید رینگ چرخهای کامیون‌های سنگین دو تکه که با توجه به شناختی که از فرایندی به نام flow forming داشتم یعنی شکل‌دهی ورق فلزات با غلتک‌ها یا spinها به سازمان گسترش پیشنهاد دادم که چرا ما می‌خواهیم به روش سنتی two pieces wheel تولید کنیم؟ چرا با روش جدید این کار را نکنیم؟ البته این روش جدید صرفاً یک تئوری بود، منتها در صنایع نظامی امریکا تجربه شده بود. یعنی آن‌ها که مرتباً خودروهای off road را برای کارهای بیابانی استفاده می‌کنند رینگ‌های offset دارند. تولید این رینگ‌های offset دیگر انبوه نیست بلکه batch product است و بنابراین می‌شود از این روش استفاده کرد. من پیشنهاد کردم که این روش وقتی که تولید انبوه شود خیلی اقتصادی است و ضمناً از همه مهم‌تر این که ما را خودکفا می‌کند، چون فولاد مبارکه ورق خوب می‌تواند تولید کند -البته آن موقع فولاد مبارکه به تولید نرسیده بود- و ما می‌توانیم این رینگ را به جای این که از آلمان ورق‌های prefabricated بیاوریم خودمان تولید کنیم و ضمن این که صرفه‌جویی ارزی و استحکام بالایی دارد، 30 تا 35 درصد هم کاهش قیمت تمام شده دارد و قطعاً در ایران کار جدیدی است و می‌تواند خیلی مشتری پیدا کند.

شما از کجا روش تولید متفاوت این نوع رینگ‌ها را دیده بودید؟ تجربه‌اش را از کجا داشتید؟

Flow forming یک فرایند تولید قطعات هوافضایی است. یعنی شما تمام قطعات هوایی را که ببینید یا مخروطی هستند یا کروی یا بعضاً شکل خاصی دارند. ورق‌هایی هستند که روی سمبه، شکل می‌گیرند. حتی پره‌ها و طبلکها مخروطی هستند. لبه‌های خارجی موتورها، نوک دماغه هواپیماها و … یک ورق است که می‌آیند روی drumهای فلزی یا چوبی به روش flow forming آن را می‌کِشند.

مطالعاتی را در ایران انجام دادم و به این نتیجه رسیدم که روی ورق‌های سنگین هم می‌شود این کار را کرد. اصلاً این یک کار تئوری خوب است و بعد هم در صنایع نظامی امریکا دیده بودم که flow forming یک روش خوب شکل‌دهی فلزات حتی با ضخامتهای زیاد است. مدیرعامل وقت شرکت قطعات خودروسازی ایران که اولین تولیدکننده و تنها تولیدکننده قطعات رینگ‌های اتومبیل در مشهد بود این مسئله را دنبال کرد و گفت کسی که این تئوری را داده است، خودش هم بیاید و اجرایش کند.

این شرکت وابسته به سازمان گسترش بود؟

بله شرکتی به نام شرکت رضا و وابسته به سازمان گسترش و ایران‌خودرو بود. بعد طوری شد که من از طرف شرکت مشاور صنعتی برای اجرای آن تئوری در مشهد مأمور به خدمت شدم. من هم متولد مشهد هستم و به این کار نیز علاقه داشتم. در مشهد با وجود این که تعداد زیادی تحصیلکرده و تکنوکرات داریم که پول هم در دستشان دارند ولی در صنعت، سرمایه‌گذاری نمی‌کنند! بافت اقتصادی مشهد این‌طوری است که چون محل رفت و آمد زوار بود و سطح اقتصادی آن‌ها از شهرهای دیگر منهای تهران و اصفهان که در این 50 سال رشد کرده‌اند همیشه بالاتر بوده است و تحصیل‌کرده‌های مشهد هم دانسته‌هایشان بیشتر از خیلی جاها به استثنای شهرهای بزرگ بوده است ولی سؤال من این است که چرا در اینجا روی کالاهای صنعتی سرمایه‌گذاری نمی‌کنند؟ خیلی دلم می‌خواست که بخش خصوصی به آنجا برود. این هم بهانه‌ای شد که به مشهد بروم و این پروژه یکی از پروژه‌های خوب دهه اول انقلاب بود. به طوری که از A تا Z پروژه را انجام دادم. یعنی از مطالعات بازار گرفته تا بخش فنی و اقتصادی، همه را انجام می‌دادم. ضمن این که بازار رینگ را در منطقه و ایران آنالیز می‌کردیم. به دلیل تجربه مشاوره‌ای خودم، فناوری کار را درآوردیم و فرایند آن را هم نوشتیم. آزمایش هم گرفتیم و فروختیم. یعنی کار این‌طوری است که پروژه 10 میلیون دلاری که با هر یک دلار آن گلوله برای جنگ می‌خریدند، این طوری پروژه را اجرا کردیم و حتی طوری شد که دو سال بعد، کل این بسته فناوری را به سنگاپور و مالزی فروختند. یعنی در سال 63 تا 67 دانش فنی را فروختند و اصلاً در تولید رینگ‌های two pieces wheels کامیون با آن‌ها شریک شدند.

در آن سال‌ها که بحبوحه جنگ بود، آیا در یک کار صنعتی سرمایه‌گذاری می‌شد؟

بله در آن زمان که خیلی از صنایع ما درگیر جنگ و جنگ‌افزارسازی و حمایت‌های جنگی بود کارهای زیربنایی خوبی هم انجام می‌شد. منتها خیلی راحت نبود. یادم هست که برای تهیه این 10 میلیون دلار با چندین کیلو زونکن اطلاعاتی می‌رفتیم به دفتر نخست‌وزیری خدمت آقای هاشمی‌طبا که آن موقع معاونت صنعتی نخست‌وزیر بودند می‌نشستیم و برای هر سنت آن توضیح می‌خواستند. ولی توجیه این پروژه آن‌قدر قوی بود که به راحتی ‌پذیرفتند. ‌در لابه‌لای این پروژه‌ که انجام می‌شد، من به مسئله دیگری پی بردم که ما برای مطالعات برنامه دوم و سوم توسعه کشور که طرح‌های صنعتی داریم ریل نیاز داریم. بعضاً به تأمین و تدارک و پشتیبانی پالایشگاه نیاز داریم و بخش خودرو خواه‌ناخواه رشد خواهد کرد. حالا درست است که آن هنگام، 5 تا 6 هزار دستگاه در سال تولید می‌کردیم، ولی جنگ تمام می‌شد. پس به صنعت خودرو برای این جمعیت پرداخته خواهد شد و بسیاری از سازه‌های فلزی، فعال خواهد شد. ولی ما از چیزی غافل مانده‌ایم و آن «اتصالات» است.

مطالعه که می‌کردم چه در بخش مشاوره و چه بعد از آن، به این نتیجه رسیدم که آقایان اصلاً تمایلی به تولید پیچ و مهره اندازه بزرگ طبق استانداردهای مشتری ندارند. آن زمان شاید ما حدود 20 تا پیچ و مهره‌ساز داشتیم که این‌ها به نمایشگاه فرانکفورت می‌رفتند و یک دستگاه می‌خریدند. حالا مثلاً 100هزار دلار قیمت آن بود. از یک طرف مفتول می‌رفت داخل و از آن طرف پیچ آلن یا پیچ 6‌گوش بیرون می‌آمد. بعد می‌آوردند در بازار خیابان قزوین و می‌فروختند. یعنی نه سرمایه‌گذار و نه تولیدکننده‌اش نمی‌دانستند که این چیست؟ مصرف هم می‌شد. آنجا آنالیزشان این طوری بود که هر موقع پیچ آلن گران می‌شد می‌رفتند فوری دستگاهش را می‌خریدند. طوری که یک سال پیچهای آلن در بازار زیاد می‌شد!

آن زمان به فکرم رسید که جای خالی این خطوط تولید را پر کنم. یک طرحی تهیه کردم و به سازمان گسترش دادم که پیچ و مهره‌های مقاومت بالا برای پروژه‌ها لازم است و سازمان گسترش، سرمایه‌گذار این پروژه بشود. یعنی وقتی می‌گفتیم این استادبولت و نات برای صنعت نفت استفاده می‌شود و مشخصات آن این است و ابعاد آن طبق این استاندارد و مشتری آن هم این صنعت است، آقایان می‌گفتند که الآن شرکت نفت دارد ماشاءالله با دلار 7 تومان می‌خرد و بعد هم چه تضمینی دارد که از ما بخرد؟ ما ترجیح می‌دهیم چیزی را بسازیم که در بازار، به فروش می‌رود. این بود که این پروژه روی دست ما مانده بود و ناچار بودیم خودمان آن را فعال کنیم. من در این فاصله که در مشهد بودم دیدم که آستان قدس رضوی از سرمایه‌گذاری روی آن امتناع کرد، بانک صنعت و معدن هم امتناع کرد. بانکها قبول نمی‌کردند و می‌گفتند به فرض شما می‌خواهید یک میلیون دلار بدهید تا طرحی را پیاده کنید و پیچ و مهره بسازید. این آقایان که مرتب از خارج با دلار 7 تومان می‌خرند؛ راست هم می‌گفتند. در آن زمان واقعاً محدودیت‌ها این جوری بود. شرکت نفت هم راحت می‌خرید و از توکیو، لندن یا تورنتو می‌آوردند و اصلاً نیازی به این کارها نبود. ولی من اعتقاد داشتم که وضع همیشه این‌طوری نمی‌ماند و خواه‌ناخواه چه با توجه به قیمت ارز و چه توجه آقایان به ساخت داخل، بیشتر از این خواهد شد و ما باید زمینه را فراهم بکنیم. این بود که طرح خودم را با همان حقوق محدودی که سازمان گسترش می‌داد شروع کردم به اجرا کردن.

به تدریج انجام دادیم و آن طرح یک طرح خانوادگی شد. چون من سرمایه‌گذاری کرده بودم و بعد هم دیدم که هم دست تنها هستم و هم ممکن است کم بیاورم، بنابراین دیگر افراد خانواده نیز آمدند. برادرم که فارغ‌التحصیل دانشگاه شریف است به کمک آمد. پدرم هم که سرتیپ بازنشسته بودند و فقط یک حقوق بازنشستگی می‌گرفتند خانه‌شان را فروختند و در اختیار ما قرار دادند و ما اولین قراردادمان را در زمانی که هنوز سالنمان سقف نداشت با متروی تهران با آقای مهندس ابراهیمی‌اصل که مدیرعامل وقت مترو بودند بستیم. تمام پیچ و مهره‌های تونلهای متروی تهران را پارت‌سازی مشهد تا سال 66 یا 67 تولید کرده است. گفتیم که شما مواد آن را بخرید و ما تولیدش می‌کنیم. وقتی مواد را بخرند چون تنوع و حجم آن زیاد بود باید به یک شرکت خارجی سفارش‌گذاری می‌کردند. بنابراین ترجیح دادند با یک شرکت ایرانی کار کنند. پیچ ومهره segmentهای بتونی، پیچ و مهره‌های خاص است و باید آن را سفارش بدهند. یعنی پیچ و مهره‌ای است که قوس هم دارد و ماده ساختنی آن هم مهم بود. بنابراین از ما می‌خریدند. ولی ارزش کار ما هم به دلار 7 تومان حساب می‌شد. یعنی چیزی نبود که طرف بگوید مواد را با 500 یا 600 دلار می‌خرم ولی کار شما را دلاری 1000 تومان حساب می‌کنم. آن موقع ارزش کار ما را هم تقریباً با همان دلار حساب می‌کردند ولی در عین حال شروع خوبی برای ما بود.

پس مواد را آن‌ها دادند و شما ماشین‌آلات را خریدید و کار از جانب شما بود؟

بله ما ماشین­آلات را خریدیم و بعد برون‌سپاری کردیم. یعنی در آن زمان،‌ ماشین‌آلات کلیدی را خودمان داشتیم و ماده اولیه را آن‌ها تهیه می‌کردند. بعد واحد مهندسی و برنامه‌ریزی را ایجاد کردیم که بخشی از فرایند طراحی‌ این قطعات در آنجا انجام می‌شد، سپس برون‌سپاری می‌شد. یادم هست که آن موقع 10 تا کارخانه در مشهد برای ما کار می‌کردند.

در مشهد که شما فرمودید صنعتی نبود، کارگاه‌هایی بودند که برای شما کار انجام دهند؟

بله واحدهای کوچک در شهرک صنعتی شماره یک بودند. شاید حدود 300 واحد بود که تقریباً همه هم یا بیکار بودند یا قطعات دست دوم و سوم جنگ‌افزار را می‌ساختند. بنابراین برایشان خوب بود که مستقیم با ما کار کنند.

الآن اطراف مشهد خیلی از ماشین‌سازهای صنایع غذایی و بسته‌بندی هستند. آن موقع هم بودند یا نه؟

خیر، آن زمان صنایع غذایی و یا فراورده‌های غذایی‌مان بسیار ضعیف بود. فقط آستان قدس رضوی بود و شرکتی به نام شهد ایران. به ویژه در بسته‌بندی، خیلی ضعیف بودند. حالا کم‌کم راه تجارت را پیدا کرده‌اند و همان زیره‌ای را که دارند تمیز و آماده می‌کنند باید خوب بسته‌بندی کنند تا بتوانند صادرش کنند. شاید الآن داریم یاد می‌گیریم آن زعفرانی را که به کویت یا اسپانیا می‌فرستیم تا آن‌ها به نام خودشان بسته‌بندی ‌کنند و به 10 برابر قیمت بفروشند خودمان بسته‌بندی کنیم. ولی آن موقع‌ها اصلاً جایگاهی نداشت. نه شناختی روی این قضیه بود و نه فرصت عرضه اندامی بود. حالا شرایطی ایجاد شده است که شما می‌توانید بسته زعفرانتان را با برند مثلاً نوین‌زعفران به آن طرف دنیا ببرید و این برند را می‌شناسد ولی قبلاً چنین فرصتی نبود.

تعریف شما از کارآفرینی چیست؟

من کارآفرینی را فقط مختص به حوزه پارت‌سازی نمی‌دانم. آن زمان هم که داشتم در «صها» کار می‌کردم، با دوستان داشتیم ارزش افزوده ایجاد می‌کردیم. یک تعبیر سنتی از کارآفرین داریم که کسی که بیاید یک واحدی ایجاد کند و 10 نفر را مشغول کار کند کارآفرین است. تعریف قشنگ‌تر این است که کارآفرین، ارزش‌آفرینی کند. ارزشها را تعریف کند و آن‌ها را ارتقا دهد. کسی که به سه تا جوان ایده‌های جدید بدهد و از فکرشان استفاده کند و یا فکرشان را فعال کند کارآفرین است. حالا این سه تا ممکن است خودشان بروند و آن سالنها را بزنند. در زمانی که ما اُرینگ (o-ring) را ساختیم عملاً یک حرکت کارآفرینانه کردیم چون ارزش، ایجاد کردیم. از گرانول تبدیل شد به اُرینگی که آن موقع 10 دلار قیمتش بود، تا این که یک کارخانه هم زده شد و در آن کارخانه، مغزهایی به کار افتاده‌اند که کارآفرینی یا ارزش‌آفرینی کرده‌اند. مجموعه‌ای از این کارها می‌شود تعریف کارآفرینی.

خداوند قدرتی به بشر داده است که بتواند برای مشکلاتش راهکار پیدا کند. کارآفرینان می‌توانند آن دسته از افرادی باشند که در هر پستی که هستند و در هر بخشی که هستند راه‌حلهای سریع‌تر،‌ اقتصادی‌تر و به موقع‌تری ارائه می‌کنند. کارآفرین یا ارزش‌آفرین می‌تواند در هر بخشی باشد و در هر مقطعی می‌تواند شکوفا شود. حالا فقط یک فارغ‌التحصیل دانشگاه، کارآفرین نیست بلکه یک دبیرستانی هم می‌تواند کارآفرین باشد. کاری که ما باید بکنیم این است که گرد و خاک روی معدن را برداریم تا آن ذخایر را کشف کنیم.

کارآفرین باید با تجربه‌ای که دارد آن شخصیتی را که می‌تواند رشد کند کشف کند. ما‌ همکاری داشتیم که از یک منطقه بسیار مستضعف‌نشین مشهد آمد و کار کرد و الآن بعد از این 10 یا 12 سال یکی از بهترین مدیرهای بازرگانی خارجی یکی از شرکتهای سازنده تجهیزات نفت در تهران است. یعنی این فاز را وی از دیپلم به لیسانس طی کرد. ایشان با امکاناتی که بود و شناختی که داشت، کمک‌های فکری خیلی کمی که به او دادم را خیلی قشنگ جذب کرد و این مرحله را طی کرد. در حالی که ما در همین جا افرادی داریم که به بهترین دانشگاه‌ها می‌روند و خانواده‌های بسیار متشخص و متمولی هم دارند ولی واقعاً سردرگم هستند که چه کار باید انجام دهند؟ بالاخره یکی باید مسائل را ببیند. امثال ماها که بزرگ شده کویر هستیم شاید بیشتر به دنبال این مسائل باشیم.

نقطه قوت حرکتهای کارآفرینانه خودتان در طی این سال‌ها چه بوده است؟

قدر مسلم این است که یکی از پارامترهایی که بشود کار را به نتیجه رساند صرف وقت و پشتکار است. من هنوز که 54 سال دارم روزی 10 تا 12 ساعت کار می‌کنم و واقعاً هم به کارم علاقه دارم. یعنی هر جا که کار می‌کنم چه در اینجا، چه در شرکت و چه در انجمن ستصا خیلی با علاقه‌ کار می‌کنم. احساس می‌کنم که این کار را دوست دارم و کار خودم است و این کار را به حکم وظیفه انجام می‌دهم. یکی از موارد، پشتکار است. در هر کاری درست است که افراد خارق‌العاده هم داریم اما مملکت به دست افرادی اداره می‌شود که آن کاری را که انجام می‌دهند به صورت فوق‌العاده انجام می‌دهند نه این که خودشان افرادی فوق‌العاده باشند.

یک اشکالی که در دانشگاه صنعتی شریف هست این است که ما فکر می‌کنیم این‌ها افراد خیلی فوق‌العاده‌ای هستند و از مریخ آمده‌اند! این‌هایی که این فکر را می‌کنند کسانی هستند که وقتی به مراکز کار می‌روند علیرغم انتظاری که از آن‌ها دارند کارآفرینی نمی‌کنند و در سطح توقعی که از آن‌ها می‌رود، نیستند. اما بسیاری از دانشجویان دانشگاه صنعتی شریف تا آنجا که در آن سال‌ها یادم هست از طبقه متوسط بودند و با کار فوق‌العاده آمدند و دانشجوی اینجا شدند. نه این که خودشان فوق‌العاده بودند بلکه هدف و تحصیلشان فوق‌العاده بود. حالا همان دانشجوها اگر از آن فوق‌العاده بودن کارشان استفاده نکنند فرقی با مردم عادی ندارند. پس علاوه بر این که پشتکار باید داشته باشند باید کار را به طور خاص انجام دهند که شاید رمز اصلی کار است.

در این سی سال شاید 4 تا 5 رئیس دولت عوض کرده‌ایم، 100 وزیر عوض کرده‌ایم، 500 تا معاون وزیر عوض کرده‌ایم و 10 برابر این هم قانون و آیین‌نامه اجرایی عوض کرده‌ایم. ولی چه جوری این‌ها را حل کردیم و چه جوری راهمان را باز کردیم و کارمان را ادامه دادیم؟

شاید بیش از 5 هزار نفر سر سفره پارت‌سازی بوده‌اند تا تبدیل به کارخانه‌ای شده است که همین الآن 200 نفر در آن کار می‌کنند. این معنی‌اش آن است که یک نفر که ارزش‌آفرینی کرده است، مبارزاتی داشته است. مطالعات دقیقی از مشکلات داشته است. کاری که من کرده‌ام این بوده است که تا آنجایی که می‌توانستم رفع مشکل کرده‌ام. بنابراین بعد از پشتکار باید به خوبی با «قوانین بازی» آشنا بشویم و با آن برخورد کنیم و راهمان را باز کنیم و جلو ببریم. من به سهم خودم، آن آقای مدیرکل به سهم خودش و آقای وزیر هم به سهم خودش. من می‌خواهم تولید کنم این طوری تولید می‌کنم، این طوری می‌فروشم و این طوری بازار را به دست می‌گیرم. این کاملاً مهم است. هنوز ما تجربه صنعتی‌مان بیشتر از 20 سال نشده است. ما هنوز راهبرد تولید نداریم. نفت که به صورت دائمی نداریم. بالاخره باید این راه را باز کنیم. کارآفرین هم کارش همین است.

به نظر شما برای این که روند کارآفرینی تسریع بشود، حاکمیت چه حمایت‌هایی را می‌تواند انجام دهد؟

ما حدود 30 تا 35 هزار واحد صنعتی در ایران داریم. یعنی تقریباً 100 هزار مدیر داریم که این واحدها را دارند می‌گردانند. هر کدام از این‌ها 10‌ها مشکل بر سر راهشان دارند. اگر به هر مدیری مراجعه کنیم و بگوییم شما چند تا مشکلات کاری‌ دارید؟ می‌گوید 10 تا! حالا ضرب در 100 هزار نفر کنید می‌شود یک میلیون مشکل. البته اگر روی هم جمع کنید شاید فقط 40 یا 50 تا مشکل اساسی باشد. ما باید مشکلاتمان را هم‌افزایی بکنیم و بعد برویم برایش راه‌حلهای کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت درآوریم.

یکی از مشکلات صنعت، نبود تشکلهای صنفی است که در همه جای دنیا هست. من هر جا که بودم احساس کردم که این تجربه را باید به اشتراک بگذارم. زمانی عضو هیئت مدیره انجمن صنایع استان و دو تا کمیسیون بودم و منی که فارغ‌التحصیل مکانیک دانشگاه شریف بودم، رئیس کمیسیون IT انجمن استان خراسان شدم که آن هم قصه جالبی دارد! برای این که مشکل IT استان را در بخش صنعت حل کنم مسئول کمیته‌ای شدم که 15 نفر کارشناس IT داشت و همشان هم سر در اینترنت داشتند و ما اصلاً زبان مشترکی نداشتیم و فقط به عنوان مدلی از بازار IT درد صنعت را می‌گفتم که شما بروید و راه حلش را پیدا کنید. من اطلاعات را می‌دادم و آن‌ها می‌رفتند و راه‌حل پیدا می‌کردند و این هم باعث پیشرفت بسیاری شده بود. بنابراین از طریق تشکلها باید این کارها را پیش برد.

حالا مشکل را چه جوری می‌تواند به پیش ببرد؟ مثلاً در انجمن سازندگان تجهیزات صنعت نفت ایران، مدتی اعضای ما راجع به مسائلشان گزارش و اطلاعات می‌دادند و از طرف دیگر، کارفرمای بخش نفت هم مسائلش را مطرح می‌کرد. یعنی در یک طرف تولیدکننده بود و در طرف دیگر، مصرف‌کننده یا بازار بود. بعد آمدیم با مرکز مطالعات تکنولوژی شریف قراردادی بستیم که بیایند و مشکلات ما را دسته‌بندی نمایند. آقایون آمدند 7 تا 8 ماه کنار دست ما نشستند، بعد هم رفتند و کارخانجات و مدیران را دیدند. بعد با کارفرماها جلسه گذاشتند، سپس وکلا را ملاقات نمودند و مشکلات ما را دسته‌بندی کردند و ماتریس ارتباطی‌اش را درآوردند. مثلاً سازوکارهای رفع مشکل، مسئولان مرتبط با رفع این مشکل، یا استاندارد کردن اسناد و مسائل نقدینگی. وقتی ما این را در آوردیم و منتشر کردیم، هم به دوستان همکارمان دادیم و هم به کارفرماها دادیم که مشکلات شما این است و این طوری برطرف می‌شود و هم به مجلس دادیم و شروع کردیم بر اساس اهمیت و اولویت به برطرف کردن آن‌ها. همین امروز در حضور وزیر نفت، یکی از مسائل کنسرسیومی برای اولین بار در ایران حل شد. ما در ایران یک سازوکار ساخت کنسرسیومی که بتواند تمام مجموعه توربو کمپرسورهای صنعت نفت را دسته‌بندی کند و بعد برای سرویس و نگهداری‌اش قرارداد کند نداشتیم. به صورت Bulk حلش کردیم. در ایران تا حالا کنسرسیومهایی که بوده‌اند، کنسرسیومهای تقسیم کاری بوده‌اند که می‌رفتند و یک قراردادی می‌بستند و به صورت جدا کار می‌کردند. این طوری نبود که بخواهند به صورت مشترک کار کنند. یکی از موارد، حمایت کامل از تشکل‌هاست. البته بخش وزرای مرتبط، بخش مراکز علمی و دانشگاه نیز بسیار مؤثر است و ما هم در این زمینه پیشنهادهای زیادی به دانشگاه‌ها داده‌ایم تا برای حل این مسائل، ارتباط قوی برقرار کنند.

برنامه‌های آیندتان را بگویید که می‌تواند فردی باشد و یا مربوط به کسب‌وکارتان باشد یا حتی می‌تواند برای انجمن شما به نام «ستصا» باشد.

برای پارت‌سازی مشهد، ما مراحل سختی را پشت سر گذاشته‌ایم. کسی که پول ندارد و بازار تعریف شده ندارد و احیاناً خیلی کوچک است، در این فضای تجاری آن هم با قدرت زیاد حاکمیت در فضای کسب‌وکار، دیده نمی‌شود. یعنی این که شرکت کوچکی بیاید در این فضا و در صنعت خودرو کار بکند. چون شاید بیش از 80 درصد اقتصاد ما بوی نفت می‌دهد!

پیچ و مهره‌های پروژه برج میلاد، همه‌اش کار پارت‌سازی است که با همکاری شرکت سدید ساخته شد. وقتی که می‌خواستند افتتاحش کنند من را مجبور کردند که بروم و زیرش بایستم! گفتند این آقا سازنده‌اش است. وقتی می‌خواستند سبدها را ببرند بالا و جکها را باز کنند. آقای شهردار گفتند که سازنده پیچ‌ و مهره‌هایش همین‌جا نشسته‌اند، اجازه بدهید بروند زیرش بایستند تا بعد جکها باز شود! منظور من این است که پیچی که اصلاً به چشم نمی‌آید ولی ما مکانیکها می‌گوییم آن تولرانسهایی که دارد خیلی حساس‌تر از تولرانس‌های درب پژوست. چون واقعاً دینامیک است، به این پیچ و مهره، بار دینامیکی اعمال می‌شود که اصلاً هم به چشم نمی‌آید. در تمام پروژه‌های نفتی و در خیلی از پالایشگاهها که بروید، نام پارت‌سازی مشهور است. در پارس جنوبی از فاز 1 تا فاز 17 و فازهایی که در حال اجراست پارت‌سازی مشهد تولیدکننده عمده آن‌هاست. در برآوردهایمان بازاری که به نظرمان می‌آید داشته باشیم این است که باید 4 برابر تولید فعلی را ظرف 2 سال آینده داشته باشیم تا فقط بتوانیم جواب مشتری‌های داخلی‌مان را بدهیم.

شما تولیدکننده انحصاری هستید یا دوستان دیگری هم هستند؟

خوشبختانه بعد از این که ما این سد را شکافتیم و دیوار بتنی شرکت نفت را سوراخ و نفوذ کردیم مجموعه‌های دیگری هم ایجاد شدند. پشت سر ما دو شرکت مطرح بزرگ دیگر هم هست ولی در مقام رقابتی یعنی کیفیت، زمان تحویل و قیمت به اندازه ما بزرگ نیستند. در وندور لیست شرکت نفت که نگاه کنید، ابتدا پارت‌سازی مشهد است، بعد شرکتی مثل سهند فولادپیچ و بعد مهره‌های صنعتی. در بخش خودرو هم ما تولیدکننده پیچ و مهره‌های خاص آن هستیم، ولی 5 تا شرکت‌ دیگر هم هستند که پیچهای مختلف اتاقی و … تولید می‌کنند. ولی پیچهای موتور و اکسل‌ را ما تولید می‌کنیم.

یعنی در جاهایی که نیروها دینامیکی است، تولید در دست شماست؟

بله، چون ما شرکتمان 200 نفر نیرو دارد که 50 نفر از آن‌ها فقط کارشناس هستند. تیم کارشناسی شرکت ما در بخش مهندسی، بخش برنامه‌ریزی تولید، فروش و بازار، تیمی هستند که روی این نیازها اشراف کامل دارند. ما هزار نوع پیچ و مهره تولید می‌کنیم. هر کدام از این‌ها 5 تا استاندارد روز دنیا دارد. یعنی این‌ها باید مرتب استانداردها را ورق بزنند تا مشخصات فنی را پیدا کنند. پارت‌سازی مشهد برای این که بتواند رقابت‌های بین‌المللی‌اش را هم تحت کنترل در بیاورد نیاز به این به‌روز رسانی استانداردها دارد.

بسیاری از پروژه‌های ما نفتی است و دوستانی هم که در صنعت نفت هستند به تولید بیشتر و سریع‌تر در نفت اهمیت می‌دهند. بحث خودکفایی یا خرید از داخل مطرح است و بیشتر به سرعت‌بخشی به پروژه‌ها برای استحصال چاه‌های مشترک توجه دارد.

12 سال پیش زمانی که پیچ و مهره را در ایران تولید می‌کردیم، صنعت نفت می‌رفت 7 هزار دلار در تن پیچ و مهره را می‌خرید. الآن همان شرکت خارجی به شما می‌دهد 2500 دلار بر تن! چرا؟ برای این که یکی دارد در داخل کشور می‌سازد وگرنه الآن 7 هزار ‌دلار شده بود 15 هزار دلار! زمانی که ما کار را شروع کردیم پالایشگاه که می‌خواستند بسازند 25 هزار دلار بر تن تمام می‌شد. یعنی یک پالایشگاه را که وزن می‌کردید به ازای هر کیلویش باید 25 دلار می‌دادید. الآن 15 هزار دلار بر تن شده است. برای این که مثل ما شاید 2000 کارخانه دارند تجهیزات صنعت نفت را تولید می‌کنند و مهندسی و طراحی می‌کنند و لجستیک دارند. ضمن این که اشتغال هم هست.، جوان‌ها می‌خواهند کجا بروند؟ پس می‌شود همین‌جا ماند و کار کرد.

به راحتی ظرف شاید 6 ساعت از امارات تا قشم کالای قاچاق را با لنج می‌رسانند و ما باید با این‌ها رقابت کنیم. این که فرمودید چه ایده‌ای دارید، وقتی من با این قیمت می‌سازم، با این وضعیت مالی و با این وضعیت کاری کالا را تولید می‌کنم، می‌بینم 7 درصد یا 10 درصد بیشتر از قیمت چینی در می‌آید. چه کار باید کنم؟ در کیش یک سایت توسعه‌ای زده‌ایم و طرح توسعه را هم به آنجا برده‌ایم. ما از اول سال 89 در کیش داریم یک واحد تولیدی برای پیچ و مهره‌های صنعت نفت می‌زنیم. مواد اولیه‌ای که می‌آید بین 10 تا 40 درصد برایش عوارض گمرکی می‌دهیم تا به مشهد ببریم و تولید کنیم، بعد پیچ و مهره تولیدی را می‌آوریم و در جنوب می‌ریزیم! خوب، از کیش می‌آوریم به مناطق نفت و گاز عسلویه و سایر جاها که تجهیزات نفت و گاز دارند. بسیاری از شرکت‌هایی که در اینجا هستند معافیت گمرکی دارند. یعنی این که شرکت نفت از وزارت بازرگانی معافیت گرفته است. بنابراین به آنجا می‌بریم تا بتوانیم رقابت کنیم و پایدار باشیم.

تعریف شما از موفقیت چیست؟ چه فردی و چه سازمانی؟

موفقیت به این است که شما با ابزار و لوازمی که در اختیارتان هست بهترین نتیجه را بگیرید. حالا آن نتیجه را می‌توانید در مقایسه با کشور یا شرکت دیگری با امکانات متفاوت بگیرید. بنده در ایران با این امکانات این کار را می‌کنم و اگر در امریکا بودم به شکل دیگری بود. من یک شرکت چینی را بازدید کردم، یک جوانی بود مثل شما. به او گفتم این کارخانه را چطور ساخته‌ای؟ گفت من در شانگهای پیچ و مهره فروش بودم! بعد دولت گفت تو که داری این را می‌فروشی بلدی کارخانه‌‌داری کنی؟! گفتم ماشین‌آلاتش را بدهند بله، تولید می‌کنم. دولتش همه امکانات را به او داده است. کارخانه «مرآها» در نینگبو در20 کیلومتری جنوب شانگهای که 10 برابر کارخانه من است و جالب است که %90 نیاز شرکت‌های امریکایی را دارد تأمین می‌کند. زبان که بلد نیست. تکنیک هم، هیچ بلد نیست. ایشان فقط کسی بوده که توانسته است پول و فرصتی را که در اختیار داشته است تبدیل به کارخانه کند، این کارآفرین است ولی میزان رشد او نسبت به من 10 برابر است. برای این که ما با چنگ و دندان ابزار می‌خریم و می‌آوریم تا با آن تولید کنیم، با مکافات مواد اولیه می‌آوریم و تولید می‌کنیم، ولی او اصلاً این کارها را نمی‌کند. دولت چین به تولیدکننده بسیار کمک می‌کند و یارانه می‌دهد و حمایت می‌کند و به خاطر همین هم هست که رشد کرده‌اند. برای موفق بودن، دانش و بینش توأمان لازم است.

دانش یعنی مرتب برایتان اطلاعات بیاید تا از صحنه تجارت و فناوری، عقب نمانید و بعد بینشتان است. یکی دانش را می‌گیرد، ولی بینش این کار را ندارد و نمی‌داند چطوری این‌ها را به هم وصل کند، رابطه‌اش را ندارد. یعنی باید این‌ها را به هم وصل کنیم و از آن برای چشم‌اندازتان و اهدافتان نتیجه در بیاورید. این لازمه موفقیت است و بعد هم به اشتراک گذاشتن این موفقیت با دیگران است.

بسیاری از شرکت‌های خصوصی را می‌شناسم که خیلی راحت ایجاد شدند ولی جمع شدند. یک اشکال در این بوده است که آن مدیران، بینش کار اجتماعی را نداشته‌اند تا دستاوردهایشان را توزیع کنند. یعنی باید هنری باشد که بخش خصوصی بین سهامدارش، مدیرانش و رده‌های پایین‌ترش یک انگیزه‌ای ایجاد کند که همه شریک کار شوند. به صورت فردی کار به پیش نمی‌رود و باید جمعی به پیش رود.

راجع به شراکت بگویید. برای این که آدمها در کنار هم به هدف مشترکی برسند، باید چه ویژگی‌هایی داشته باشند؟

زمانی که آن کار صنایع هوایی را انجام دادم خیلی کم‌تجربه بودم، یعنی مدل مدیریتی را تجربه نکرده بودم و اصلاً مطالعاتی نداشتم. فقط فارغ‌التحصیل مکانیک دانشگاه شریف و علاقه‌مند به علوم هوایی بودم. همین! چیزی که باعث شد بتوانیم یک هم‌افزایی ایجاد کنیم این بود که خیلی صادقانه می‌نشستیم و با هم «کار تیمی» می‌کردیم. مثلاً می‌نشستیم مسئله را می‌گذاشتیم روی میز و نظر همه را می‌گرفتیم و جمع می‌کردیم و تقریباً هم متقاعد می‌شدند که مثلاً برای ساخت این دیسک، این کارها را باید بکنیم و هر کسی چه کاری را انجام بدهد.

یعنی می‌شود گفت یک مشارکت عمومی ایجاد کردید و شاید یک جوری ارزش قائل شدن به دانش دیگران؟

بله، قطعاً همین‌طور است. شما حتماً باید برای حتی آن کسی که شاید نظرش خلاف واقعیتهای علمی است یا خلاف جمع‌بندی گروه است ارزش قائل شوید. او هم شریکتان است و پیشنهاد و توصیه‌اش قطعاً در مجموعه کار تأثیر دارد و کار گروهی همیشه این مسائل را دارد. آفت هم دارد که کار را کند می‌کند.

شراکت در بخش خصوصی در ایران آن هم در بخش خانوادگی معمولاً خیلی دردسر دارد. برای این که در خانواده اگر بخواهیم 5 نفر را جمع کنیم و راجع به یک مسافرت تصمیم بگیریم مکافات داریم، چه برسد به یک کار صنعتی پیچیده با منافع درازمدت و با ریسکی زیاد. شاید تصور کنید مثلاً من و برادرم و پدرم و خواهرم شریک شدیم، هر کدام از ماها همسر و بچه داریم و منافع ما در این است که تولیدی کنیم که بفروشیم و متناسباً سودش را بگیریم. کار ما که این نبوده که همه پول بگذاریم و یک اتومبیل بخریم و برویم سر کوچه بفروشیم، یک میلیون تومان سود کنیم و بیاییم بین همه تقسیم کنیم! شما باید پول را بگذارید. بعد بیایید سالن و سوله بزنید و داخلش ماشین‌آلات بگذارید. بعد برویم قرارداد ببندیم، درست ببندیم. آیا ریسک بالا باشد یا پایین باشد؟ بعد با همه گرفتاری‌هایش تولید کنیم تا بفروشیم. چه زمانی پولمان را بتوانیم بگیریم؟ آیا چیزی تهش بماند که بخواهیم تقسیم کنیم یا نه؟ شاید نخواهیم توزیع کنیم و بگوییم باید یک ماشین دیگر بخریم!

در آن سال‌ها، بسیاری از شرکت‌های خصوصی مشهد منفجر شدند. یعنی برادرها الآن یکی‌شان این طرف دنیاست و یکی‌شان آن‌ طرف دنیاست. ولی خوشبختانه در سازمان ما این‌ ماجرا پیش نیامد و دلیلش هم در وهله اول این بود که نگاهی که ما به صنعت داشتیم یک نگاه تولیدگرایانه بود نه سوداگرایانه. یعنی وقتی پدرم خانه‌اش را فروخت یک فرد بازنشسته بود که یک عمر زحمتش را کشیده بود. گفت من این خانه را اصلاً نمی‌خواهم و یک خانه کوچکتر می‌گیرم. هیچ توقعی هم ایجاد نکرد، برادرم هم بالاخره مهندس بود، ولی خودش این‌طوری بود و من هم همین‌طور. ما نسبت به کیفیت کار و خدماتی که می‌خواهیم نشان بدهیم یک همسویی و اتفاق نظر داشتیم و زیاد به دنبال منافع کوتاه‌مدت نبودیم ولی مطمئن بودیم منافعش خودبه‌خود پیش می‌آید.

یعنی شرکا با هم اشتراک فکری داشتید. درست است؟

بله، بستر کار این بود که اگر من رهبر بودم چون طرح را برده بودم، می‌توانستم ببرم به اراک یا تبریز و یک شریک مالی بگیرم و شاید الآن موهایم کمتر سفید شده بود! اما من آمدم طرح را مطرح کردم و در این تیم جا انداختم که این طرح، زودبازده نیست! این را باید رویش زحمت بکشیم. ولی وقتی زحمت کشیدیم، یک میلگرد معمولی را به صورت یک پیچ آلیاژی با 5 برابر قیمت اولیه در می‌آورید و سال‌های سال از این راه، خانواده می‌توانند استفاده معنوی و مالی کنند و این یک میثاق بین ما شد. مطلب دیگری که با هم قرار گذاشتیم عدم ‌دخالت هیچ یک از اعضای خانواده در تصمیم‌گیری‌های هیئت مدیره بود.

یعنی فقط سهامدارند و مدیریت را به هیئت مدیره سپرده‌اند؟

تمام خانواده ما سهامدارند، از %5 گرفته تا %40 سهام دارند. در مجامع هر چه دلشان می‌خواهد حرف بزنند. البته ما همیشه تبادل ‌نظر را با همه داریم. این یک سازوکار می‌خواهد که همه سعی کنند سلسله مراتب مدیریتی را درک کنند. من به عنوان مسئول، از تک‌تک این‌ها بازخورد می‌گیرم یعنی غیرمستقیم متوجه می‌شوم که نگاه‌ها به چه سمتی است. اگر اختلافی هست، توضیح می‌دهم تا توجیه ‌کنم.

یکی از کارهای دیگری که کردم، یک زمانی صحبت این بود که اگر شورای کارگرها را تشکیل بدهیم پدر مدیریت را در می‌آورد! من آنجا بدون این که نگران باشم کتاب شورا را گرفتم و خواندنم. بعد دیدم عجب کتاب خوبی است! اگر شورایی داشته باشیم که این‌ها اهدافش باشد اصلاً کمک حال من است. آمدم و شورا را ایجاد کردم. اولین شورای اسلامی کارگران استان خراسان در بخش خصوصی‌ را پارت‌سازی ایجاد کرد. در بخش دولتی، به صورت دستوری بود که انجام می‌شد و اعتصاب به راه می‌انداختند و کارگران را بسیج می‌کردند و منافعشان بعضی وقتها در تضاد قرار می‌گرفت.

یک مدیر اجرایی باید با همه این‌ها قاطی بشود تا کسی سرش کلاه نگذارد! با اپراتور قاطی باشد. من خودم تمام دستگاه‌هایم را می‌توانم به کار بیندازم و بهشان هم گفته‌ام. من دستگاهی دارم که آن را یک میلیون و دویست هزار دلار خریده‌ام که ثانیه‌ای یک پیچ می‌زند. اگر هیچ‌کس نیاید، ظرف 2 ساعت به کار می‌اندازم، بعد آن شخص خاطی را بیرون می‌اندازم! پس آن تکنسین هم نمی‌تواند فیلم بازی کند که مثلاً قالبم شکست یا خورده شد. حالا کسی که مدیر تولید است دیگر خدای این‌کارهاست و نمی‌توانند دورش بزنند، نمی‌توانند بازی‌اش بدهند. به مجرد این که ادا در بیاورند با 2 ساعت تأخیر کار راه می‌افتد و این هم متأسفانه به دلیل آن است که شرایط انسانی ما نیرو را درست تربیت نکرده است، یعنی که نیروهایی که الآن در دانشگاه‌ها و هنرستان‌ها آموزش می‌بینند از بعد مسائل فرهنگی و اعتقاد به کار، درست آموزش ندیده‌اند. بیشتر تکنوکراتی‌اند. ولی ما معمولاً نیروهای خودمان را خودمان می‌پرورانیم.

یعنی ترجیح می‌دهید که یک نیروی بکر را بگیرید و دردسرش را قبول کنید.

بله. دلیلی که پارت‌سازی تحمل کرده این است که همیشه نیرو را خودش رشد داده است. یعنی در کنار یک نیروی 4 ساله یک نیروی کم‌تجربه آورده‌ایم و به تدریج رشد داشته است. ما تابستان‌ها شاید حدود 20 نفر کارآموز دانشگاهی داریم.

با این دید که بعداً آن‌ها را جذب کارخانه کنید؟

با این دید که آن‌ها بالاخره در صنعت کار می‌کنند، خوب بیایند در اینجا یاد بگیرند و بعد بروند در صنعت کار کنند و معمولاً هم بخشی‌شان جذب خودمان می‌شوند. از این طرف هم نیروهای دانشگاهی را در کنار خودمان داریم که دو تا نفع می‌بریم: یکی‌اش این است که آن نیرو یک روزی در صنعت استفاده می‌شود و از خاطرات اولین تجربه‌شان بعداً استفاده می‌کنند. خیلی از کارشناسانی که در استان کار می‌کنند قبلاً کارآموز خود من بوده‌اند و الآن یکی‌شان مدیر کارخانه است. یک نتیجه دیگر، تعامل مشترک است؛ یعنی کارگرهای من رنگ دانشگاه را ندیده‌اند، دیپلمه که شده‌اند آمده‌اند بر سر کار یا زیر دیپلم کم داریم. وقتی یک دانشجو که 4 ترم گذرانده می‌آید بغل دستشان می‌‌ایستد و تراشکاری می‌کند، یواش‌یواش اطلاعات مبادله می‌شود، بعد این‌ها به هم، اطلاعات می‌دهند، می‌بینی سطح اطلاعات دانشگاهی کارگرها بالا می‌آید و خیلی از کارگرهای من رفته‌اند در دانشگاه ثبت نام کرده‌اند و درس می‌خوانند.

قبل از این که آن دانشجو مهندس شود شاید تضادی با آن کارگر نداشته باشد و راحت با هم ارتباط برقرار کنند.

خوب، یک جوانی که اسمش دانشجوست و هنوز مهندس نشده است آن کارگر هم راحت‌تر با او ارتباط برقرار می‌کند.

درباره این که یک سازمان موفق چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد، آیا می‌توان نتیجه گرفت که سهامداران، مدیریت را به مدیران شرکت واگذار کنند و نظرهایشان را در همان مجمع بیان بکنند، یعنی هر کسی نقش خودش را بازی کند؟

بله، دقیقاً همین‌طور است. حتماً باید سلسله مراتب مدیریتی و سازمانی رعایت گردد. ساختار سازمان در همه‌ جای دنیا فرموله است. این فرمولها نتیجه فن مدیریتی است که کسب شده است. وقتی سهامدار، هیئت مدیره را انتخاب می‌کند، مسئولیت اجرایی را به هیئت مدیره واگذار می‌کند. وقتی یکی از مدیران اجرایی مدیرعامل شد، هیئت مدیره هم همه کارها را به ایشان منتقل می‌کند و رابطه بین این‌ها تعریف شده است.

شما فرمودید که سعی می‌کنید نیروهای خودتان را در قالب کارآموزی‌ها شناسایی ‌کنید. برای «اخذ» نیروی انسانی چنین تدبیری را اندیشیده‌اید. برای حفظ این‌ها و ارتقای نیروهای متخصص یا کارگرهای فنی که ماهرند چه تدابیری داشته‌اید؟

نیازهای نیروی انسانی، متفاوت است. ما فارغ‌التحصیل دانشگاه داریم، کارشناس، کاردان، دیپلمه و زیر دیپلم که نیازهای این‌ها در ارضای شغلی، متفاوت است. من به این جمع‌بندی رسیده‌ام که منهای مسائل درآمدی، یک فرد متعادل از نظر روانی، رفتاری و اجتماعی نیازهای دیگری هم دارد که برایش ارزش قائل است. صرفاً مسائل مالی نیست، هر چند که آن جایگاه ویژه‌ای دارد.

در حفظ و رشد منابع انسانی و شایسته‌سالاری، نیازمندی‌ها متفاوت است. یک فارغ‌التحصیل دانشگاهی را نمی‌شود صرفاً با حقوق و کار و مسئولیت زیاد برای مدت طولانی راضی نگاه داشت. باید به او فرصتهای رشد هم داد. حالا رشد مفهومش این است که طرف احساس کند که از این کار فرصتهای شغلی بهتری برایش ایجاد می‌شود و دانش فنی‌اش هم بالا می‌رود. شاید بعد درها به رویش باز شود. بارها به پرسنل گفته‌ام که دلم نمی‌خواهد شما بیش از 2 یا 3 سال در یک کار بمانید. من احساس خطر می‌کنم! بنابراین برای ارضای ایشان باید مرتب کلاسهای آموزشی بگذاریم، سطح کاریشان را بالا ببریم. حتی تا حد مدیریت، بعد از آن هم اگر دیدیم دیگر جا ندارند من خیلی از دوستان را گفته‌ام که با این که فرصت خوبی را دارم از دست می‌دهم ولی شما را معرفی می‌کنم تا بروید در شرکت فلانی کار کنید و همین‌طور هم شده است و بسیاری از مدیرانی که دارند در استان کار می‌کنند، چنین حالتی را داشته‌اند. مدیرعامل ایران‌خودروی خراسان از کارمندهای خودمان بود، کارخانه‌اش هم 15 برابر کارخانه من است. ایشان از آنجا و از آن تجربه، از آن شناخت، یک جای دیگر رفت و به عنوان یک مدیر دولتی در آنجا مستقر شد و بسیار هم قشنگ و خیلی بهتر از من دارد کار می‌کند.

برای رشد و توسعه منابع انسانی‌ یکی سری از کارمندها این‌طوری باید از نیازهای فکری و روحی‌شان شناخت پیدا کنیم، حالا تکنسین‌ها به ترتیب دیگری، مثلاً من برای تکنسین‌ها و تعدادی از مهندسان، شرکت‌های مشاوره‌ای تأسیس کرده‌ام: یک شرکتی به نام تدبیر گستر پارت دارم با مسئولیت کارشناسان واحدهای تضمین و QC شرکت که کارهای مشاوره‌ای و طراحی نظام مدیریت کیفیت را انجام می‌دهند. همان کاری که در آنجا یاد گرفته‌اند، همان آدمهایی که آمدند در واحد QC کنار دست من نشستند، الآن در آن شرکت، بازرس شرکت نفت هستند برای کارخانه خود من. یعنی شرکت بازرسی زده‌اند و رفته‌اند Qualify شده‌اند مثل SGS ، EIE و IS، الآن آنجا به عنوان نمایندگان این شرکت‌ها در استان خراسان دارند کالاهای صنعتی بخش نفت و خودرو را بازرسی می‌کنند تا محصول، ارسال بشود.

در بخش دیپلم و کارگری انگیزه‌هایشان متفاوت است. مثلاً فرض کنید دوره‌های تکمیلی و دوره‌های آکادمیک را می‌گذرانند. بعضاً می‌روند درس می‌خوانند و کاردان می‌شوند و دوباره به کارخانه می‌آیند. البته این‌ها از نظر ارضای شخصی است. ما برنامه‌هایی هم داریم که در واحد آموزش و ارتقای بهره‌وری که خواهرم مسئولش هستند، مرتب تورهای خانوادگی می‌گذارند. اتوبوس و مینی‌بوس می‌گیرد و آن‌ها را به کوه و دشت می‌برد.

در دنیا روش اثرگذاری‌ مالی فارغ‌التحصیلان یک دانشگاه، این‌طوری است که دانشگاه پروژه‌هایی را از فارغ‌التحصیلانی که در صنعت هستند می‌گیرد و آن پروژه‌ها را موفقیت‌آمیز انجام می‌دهد. در ازای کار انجام شده، فارغ‌التحصیل که باید آن هزینه را می‌کرد، چه بهتر که این بودجه را با رضایت کامل به دانشگاه محل تحصیلش بدهد. الآن با شرایطی که ما در ایران داریم، برای این که یک رابطه برنده-برنده برقرار باشد، نه این که صرفاً از روی علاقه، کسی کمک بکند شما چه راهکاری دارید؟

صرف‌ نظر از عشق و علاقه و ارتباطی که با دانشگاه شریف دارم، در تجارت خیلی نمی‌توانم به دانشگاه مراجعه کنم. چون ذی‌نفعان شرکت ما چنین علاقه‌ای ندارند. ما باید یک فعالیت مشترک جمعی داشته باشیم. حالا چطوری؟ دانشگاه‌ها مراکز تولید علم و دانش و فناوری‌اند، ما هم مراکز تولید دردسر هستیم! یعنی وقتی می‌خواهیم کار را انجام بدهیم می‌بینیم چقدر مشکلات داریم، مشکلات نیروی انسانی، تولیدی،‌ تجهیزاتی،‌ نرم‌افزاری،‌ لجستیکی، عمومی و … که در سطح کشور از نظر قرارداد وجود دارد هست. وقتی مرکز مطالعات دانشگاه شریف مشکلات انجمن ما را 28 گروه کرده است چرا نمی‌آید بگوید من برای «حل» این‌ها هم راه‌حل دارم و می‌توانم کمکتان کنم؟ اگر این دانشگاه بیاید برای ما بخشی از این مشکلات را حل کند، منافع مشترک، ارزش مشترک ایجاد می‌کند. سهم خودش را هم می‌تواند بگیرد.

یکی از اهداف باید این باشد که ارتباط بین صنعت و دانشگاه را ارتباط تجاری کنیم. ولی طبق همان شکل و استاندارد و روش‌های منطقی کار خودش. این کتاب شما را که خیلی هم مرجع خوبی است وقتی دانشجوها بخوانند و سابقه کار یک هم‌دانشکده‌ای خودشان را با یک نسل قبل در آن ببینند، خودشان یواش‌یواش آموزش می‌بینند که داستان کار چیست؟

ما تولیدمان اتلافات خیلی زیادی دارد. تقریباً 15 سال پیش که یک دوره‌ مدیریت راهبردی را در ژاپن می‌گذراندم، آنجا ماشینی را دیدم مال 50 سال قبل شاید جنگ جهانی بود. یک ماشین تراش که داشت برای تویوتا قطعه‌ می‌تراشید، اپراتورش مادر اوشین بود! این بی‌چاره که پشت کمرش خم بود. ماشینش هم 72 روز پیاپی و بدون توقف بود که داشت کار می‌کرد. ماشین 50 سال قبل با اپراتور 70 ساله، 72 روز مستمر تولید می‌کرد. این اسمش می‌شود بهره‌وری. ‌همه چیزش عالی بود: قطعه‌اش به‌اندازه بود، خروجی کالا ایرادی نداشت، پرداخت دستمزدش به موقع انجام می‌شد و … آن پیرزن، در گاراژ خانه‌اش بود و فقط مواظب بود که احیاناً روغن شره نکند و بریزد پایین! الآن متوسط بهره‌وری نیروی کارمان در بخش خصوصی 2 ساعت در روز و در بخش دولتی 20 دقیقه در روز است! ما مشکلمان کجاست؟ آن‌ها که صاحب فکرند، اصل مطالعه‌اند، اهل تحقیقند به عبارتی مهندسند، چون مهندسان کسانی هستند که کارهای جدید خلق می‌کنند، نوک پیکانند و دقیقاً مشکلات را می‌بینند و می‌شکافند و جلو می‌روند. ما باید این را در دانشگاه و مراکز تحقیقاتی از جمله مراکز تحقیقاتی داخل کارخانه‌ها انجام بدهیم. اما مراکز تحقیقاتی داخل کارخانه شاید نمی‌توانند. من خودم R&D دارم. ما با دانشگاه فردوسی سالانه دو سه تا پروژه اجرا می‌کنیم که مشکلاتمان را برطرف کنیم. این دوستان می‌آیند در کارخانه و بغل دست ما می‌نشینند و همه مشکلات را می‌بینند. ما نیز همه مسائل را مطرح می‌کنیم. یک سری تئوری هم برای این ایجاد می‌کنند که این تئوری‌ها، به صورت نصفه و نیمه رهاست، چون یک محقق باید جواب بگیرد و تا زمانی که به نتیجه نرسد نمی‌توانم پول به کسی بدهم.

یعنی این دانش هنوز به «فن» تبدیل نشده است …

نشده و ما باید این زمینه را فراهم کنیم تا ارتباط دانشگاه و صنعت قوی بشود و بعد هم این دانشجوها علمشان را تبدیل به فناوری کنند و برای بخش تحقیقات و دانشگاهی یک درآمدی ایجاد شود. الآن مرکز مطالعات تکنولوژی شریف کار خوبی که می‌کنند این است که مرتب همایش می‌گذارند و همه آدمهای درگیر را در بخش نفت، انرژی، بهینه‌سازی و … در سالن کنفرانسی جمع می‌کنند ولی این، همه کار نیست. من فقط 2 یا 3 بار به این همایشها می‌آیم. باید برویم یک کمی جلوتر و ببینیم نتیجه این کجاست؟ حالا که شما مشکلات را دیدید و ارتباط پیدا کردید، راهکارها را هم پیدا کنید. تیمها و کمیته‌هایی را بفرستند که بروند و دانه دانه این مشکلات را حل کنند و راه حل اجرایی بدهند؛ نه راه حلی که به درد وزیر بخورد! به درد آدم اجرایی بخورد.

از بودجه‌هایی که در وزارتخانه‌های مختلف پیش‌بینی شده پول را بگیرید ولی برای صنعت و صنعتگر، «راه‌حل» در بیاورید که راهبرد خودش را بداند و سردرگم نشود. همه مثل من نمی‌نشینند شب‌ها مطالعه کنند که وضعیت صنعت پیچ و مهره در 5 سال آینده چطوری است. بنده خداها گرفتار کارهای خودشان هستند، چشم که باز کنند می‌بینند قیمتشان گران است و نمی‌توانند بفروشند یا استانداردشان کهنه است یا آدم‌هایشان آموزش ندیده‌اند. این کارها کار دانشگاه‌ است.

از وقتی که در اختیار گذاشتید سپاسگزارم.

ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. زمینه های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *