مصاحبه آقای مهندس امیری

گفتگو با آقای مهندس فرشید امیری

دانش­آموخته دو رشته مهندسی مکانیک و برق، ورودی 1377

مدیرعامل شرکت نگین فناور شریف

 

 

زمینه فعالیت شرکت:

تحقیق، طراحی و تولید سامانه AMT کلاچ دستی خودکار شده و زیرمجموعه­های آن

 

لطفاً خودتان را معرفی کنید. مدارج تحصیلی که طی کردید و این که از کجا شروع کردید.

دوره دبیرستان در مرکز شهید بهشتی، تیزهوشان، کرمانشاه بودم. از آن موقع هم به کارهای تحقیقاتی خیلی علاقه داشتم و بیشتر در کار نرم‌افزاری بودم و در نرم‌افزارهای فیزیکی برنامه‌های خیلی خوبی هم نوشتم. هر سال اول می‌شدم و سال 77 در دانشگاه شریف، رشته مکانیک قبول شدم. در دانشگاه سال اول در کارهای تحقیقاتی خیلی فعالیت نداشتم. اما اسمم همیشه جزو هشت نفر اول بود که روی بورد می‌زدند که انگیزه می‌داد. اوایل هفته‌ای یک روز در شرکت مگاموتور، کارورزی می‌رفتم. به عنوان «کارگر» آنجا کار می‌کردم و کم­کم «تکنسین» شدم و بعد به عنوان مهندس کار می‌کردم. تجربه ارزشمندی بود. می‌توانم بگویم الآن ماشین پراید و نیسان را کامل می‌فهمم که چه هستند! بعد از آن با یک شرکتی که در مگاموتور مستقر بود دست به یک کار تحقیقاتی زدم که تحت عنوان «دستگاههای اندازه‌گیری دقیق» آنجا بود. من حس کردم به شدت در زمینه برقی ضعیف هستم و چون علاقه‌مند به دستگاههای رباتیک بودم، از بچه‌های برقی هم کمک می‌گرفتم، اما فکر می‌کردم باید هر دوی آنها را بلد باشم تا بتوانم تصمیم خوبی بگیرم و این می‌تواند مزایای زیادی داشته باشد ولی باید یک مرزی باشد که جفت اینها را بفهمم. این شد که علاقه‌مند شدم و درسهای برق را خواندم تا این که متوجه شدم یک آیین‌نامه تحصیل دو رشته‌ای در دانشگاه شریف نوشته‌اند که درخواستم را دادم و همراه با مشکلات زیاد و سنگینی بود! رشته انتخابی من برق کنترل بود و خودم هم که مکانیک جامدات می‌خواندم. در دانشکده برق شرطهای زیادی برایم گذاشتند که مثلاً درسهایی که نزدیک به هم بود را هم قبول نمی‌کردند و باید می‌گذراندم به طوری که فکر می‌کردم نشدنی است! دو رشته‌ای خیلی سخت است! به هر حال، خدا خواست و من نتیجه بدی هم نگرفتم. اتفاقاً در ترم اول دورشته­ای شدنم، معدلم هم خیلی رشد کرد! با این که از هم خیلی دور بودند، در فلسفه‌شان این دو رشته به هم نزدیک بودند و من درسها را که می‌گرفتم جای معادلات را عوض می‌کردم، کل مشکلات حل می‌شد! همزمان در مگاموتور هم کار می‌کردم و حس کردم یک کمی دیگر هم جای فعالیت دارم. تیم رباتیک دانشگاه قبل از ما خیلی خراب کرده بود. هیچ رتبه‌ای هم نیاورده بود. رئیس دانشگاه هم رباتیک را تعطیل کرد! من با دکتر مقداری صحبت کردم که این دوباره شروع شود. من هم با ایشان در آزمایشگاه کار می‌کردم و قطب طراحی رباتیک تازه در دانشکده مکانیک شریف شکل گرفته بود. خیلی استقبال کرد و گفت بودجه‌ای برایتان می­گیرم اما اسم ربوکاپ را نیاورید! اگر چیز خوبی ساختید آن وقت این اسم را بیاورید. آنجا بود که تحول عمیقی در تحقیقات من شکل گرفت، چون برای اولین بار من یک تیم رباتیک را شکل دادم که شاید 15 نفر عضو بودیم ولی از این 15 نفر، هشت نفر نامشان به عنوان شاگرد ممتاز در بورد دانشگاه بود و این که 8 تا آدم پرتوقع و قوی را بخواهید دور هم جمع کنید که همه رتبه اول و دوم دانشگاه بودند کار سختی است. تازه آن موقع فهمیدم که مدیریت نخبگان یعنی چه؟ و با چه مشکلاتی برخورد می‌کنید؟ ولی مجبور شدیم شش نفر از بچه‌هایی که جزو تیپهای قوی نبودند را حذف کنیم. آخرش یک تیم 9 نفره ماند که برای خودم خیلی جالب بود که ما کاری که کرده بودیم آن­قدر قشنگ بود که اجازه دادند برویم به ایتالیا و مسابقه بدهیم که رفتیم و مقام هم آوردیم. مکانیک ربات ما، آن­قدر جالب بود که از چندین جای مختلف می‌آمدند و عکس می‌گرفتند و گزارش تهیه می‌کردند و حتی روزنامه «آساهی» که یکی از پرتیراژترین روزنامه‌های ژاپن است برای ما عکس آن را که یک ربات شش چرخ است فرستاد. ویژگی بارز این ربات این بود که خودش را با محیطی که در آن است کاملاً تطبیق می داد؛ شبیه مریخ نورد طراحی‌ شده بود و یک کار خیلی قشنگی از آب درآمد. آنجا بود که من ایده خیلی خوبی گرفتم که چطور می‌شود کار کرد!

 

راجع به آن مسابقه هم توضیحی بدهید.

سال 2001 در ایتالیا در مسابقات روبوکاپ بود که ما دوم شدیم و بعد که برگشتیم درگیر ازدواج شدم. تیم از دستم رفت. یک رئیس جدید گذاشتند و دیگر هیچ وقت نتوانست آن قابلیت را نشان بدهد و آن بچه‌ها هم نماندند! همه اینها را گفتم که برسیم به این که آن‌موقع مصاحبه­‌های خیلی زیادی می‌شد و به برنامه‌های تلویزیونی می‌رفتیم. این سؤال هم برای خودم پیش آمده بود که همه می‌پرسیدند خوب تو که می‌گویی از آنها قوی‌تر بودیم، پس چرا ما در فناوری و صنعت این همه از آنها عقب هستیم؟ جالب این که همراه ما در آن مسابقات، آقای علی باغانی بود که یک دوره در ژاپن هم شرکت کرده بود. دوره بین دانشگاه T.I.T و شریف بود. او خیلی قوی بود و ژاپنی هم بلد بود. رفتیم آنجا و یک تیم ژاپنی خیلی ماهر که دانشجو نبودند هم شرکت کرده بودند و اینها رباتشان خراب شده بود. ما می‌خواستیم برای آنها آن ربات را تعمیر کنیم! از لحاظ دانش در آن مدت خیلی رشد کرده بودیم و کاملاً نسبت به بقیه سرآمد بودیم. مخصوصاً در سخت‌افزار و مکانیک خیلی خوب بودیم. شاید در سطح کامپیوتری تیم ما کمی ضعیف بود.

 

در دنیا این‌جوری است که تمام تیم‌های خارجی مکانیک ربات را می‌خرند و نرم‌افزار رویش نصب می‌کنند.

نرم‌افزارهای بعضی از آنها از مال ما خیلی قوی­تر بود ولی ربات ما خیلی قوی­تر بود چون که مکانیکش را قوی ساخته بودیم. چرخهای ربات را داده بودیم ریخته­گری کرده بودند! خیلی کارهای دقیقی انجام دادیم.

 

چه شد که شرکتتان را بنیان گذاشتید؟

بعد از این که برگشتیم همیشه این سؤال برای من پیش می‌آمد که ما از آنها قوی‌تر بودیم. ایتالیا، آلمان، ژاپن و همه بودند و از ما هم ضعیف‌تر بودند. پس مشکل کار ما چیست؟ که تصمیم گرفتیم با بچه‌ها یک شرکت تأسیس کنیم و در زمینه رباتیک کار انجام دهیم. اوایل کارمان فقط در زمینه رباتیک بود. برای مراکز تحقیقاتی و مراکز خودروسازی‌، قطعات رباتیکی که داشتند و خارجی‌ها نمی‌آمدند که درست کنند، از این تیپ کارها انجام می‌دادیم. کارهای خوبی هم گیرمان می‌آمد که چند مورد از این کارها کردیم. یک مدت هم در تعمیرات خطوط تولید کاشی‌کار کردیم تا این که رسیدیم به یک ایده اصلی و محوری که همین سامانه­های «تعویض دنده دستی اتوماتیک شده» است. یعنی یک سامانه رباتیک، فرایند تعویض دنده‌ یک جعبه دنده دستی را انجام می‌دهد و البته ایده‌های اصلی آن را «طرح خودرو» از نهادهای وزارت صنایع داده بود که دو چیز را پیش‌بینی کرده بودند که اگر در آینده طراحی شود، برای خودرو ارزش دارد. یکی از آنها AMT یعنی همین تعویض دنده دستی اتوماتیک شده بود که قبلاً پروژه تحقیقاتی با بودجه خیلی بالا هم تعریف ‌شده بود که به نتیجه هم نرسید و من در آن پروژه به عنوان دستیار کار می‌کردم. بعد از آن من پیشنهادهایی دادم که می‌توانم این پروژه را جمع کنم، ولی به دلایلی که نفهمیدم چه بود، قبول نشد.

این ‌شد که در یک شرکت خودروسازی رفتم و کار کردم. آن موقع من کارمند خودروسازی شده بودم و در زامیاد کار می‌کردم. یکی دو تا دستگاه نمونه ساختم که خیلی خوششان آمد. حتی قرار شد کارخانه‌ای برای این منظور احداث کنیم. ولی دوباره عمر کم مدیریت نگذاشت! مدیریت عوض شد و من هم هشت ماه به شدت آسیب دیدم چون آنجا یک آدمی بودم کاملاً با دست باز. ولی خیلی از مدارک من هم آماده نبود و در جمع‌آوری مدارک فنی دقت نکرده بودم. این بهانه­ای شد برای بدخواهان که من با مدیریت، ارتباط دارم. تهمتهای زیادی می‌زدنند که البته آخرش حل شد. واقعاً هشت ماه عذاب کشیدم. البته واقعاً قبلاً زیر‌آب خیلی‌ها را هم زده بودم، چون مستقیم با قائم ‌مقام مدیرعامل در ارتباط بودم و مدام از کم کاری­های مسئولان گزارش می­دادم؛ ولی آنها هم در این هشت ماه واقعاً جبران کردند! بعد از آن دوباره مدیر قبلی برگشت! این دفعه که رفتم پیشش گفت محال است که بگذارم کار کنی! برو و برای خودت یک شرکت بزن. از صفر شروع کن. 10 سال یا 20 سال دیگر من می‌آیم و از شما خواهش می‌کنم که این سامانه را به من بفروشی. با هر کسی هم که دلت می‌خواهد کار کن. ایشان آقای مهندس تهامی بودند که همیشه خیلی از ایشان تشکر می‌کنم که یک چنین کاری برای من کردند. سال 83 بود که من تازه کارشناسی­ام را تمام کرده بودم و دو تا رشته برق و مکانیک را با هم تمام کرده بودم. آرام آرام این فکر به ذهنم رسید که شروع کنم به کار و شرکت را یک کمی فعال‌تر کردیم و حس کردم دیگر اینجا نمی‌شود کار کرد. تقریباً از اواخر سال 84 صحبتهایی در تلویزیون خصوصاً از طرف رئیس جمهور می‌شد که برگردید به شهرستانها و طرحهای زودبازده را شروع کنید که ما از آنها حمایت می­کنیم. من باورم نمی‌شد که می‌شود به کرمانشاه رفت و کار کرد. چون فکر می­کردم اگر یک آچار بخواهی، باید از کجا بخری و خیلی چیزهای دیگر. تصمیم گرفتم یک سفر به کرمانشاه بروم و اوضاع را بررسی کنم. چون معمولاً هر دو، سه ماه یکبار می‌رفتم. شب می‌رفتم و شب هم می‌آمدم و اصلاً شهر را نمی‌دیدم! رفتم و تحقیق کردم و دیدم که می‌شود. اتفاقاً آنجا مرکز رشد دارد و دیدم که یکی از رفقای قدیمی خودم آنجاست. او گفت که بیا و یک طرحی بده! من آن موقع اصلاً به فکر این نبودم که طرح AMT را به آنجا بدهم.

 

شرکتتان هدف مشخصی نداشت؟

کار ما رباتیک بود. هر کار رباتیکی را که می‌گفتند انجام می‌دادیم.

 

یعنی پروژه محور بودید؟ هر چه می‌گفتند شما انجام می‌دادید؟

بله! شرکتهای جوان معمولاً عقایدشان این‌جوری است دیگر! فقط به آنها پول بدهند و «کار» انجام شود. دوست دارند به آنها کار بدهند که خودشان را نشان بدهند. درآمدمان هم بد نبود. یک دستگاهی ‌ساختیم که می‌تواند الآن یک کارخانه تولیدی شود. مثلاً دستگاه آزمون نشتی باک خودرو که در انتهای خط تولید، باک را به یک دستگاه وصل می‌کردند و کامل آزمایش می‌کرد و به شما می‌گفت که این باک نشتی دارد یا نه؟ شرکتهای بزرگی در دنیا هستند که فروش یک چنین دستگاهی را دارند.

کارهای زیادی انجام می‌دادم ولی دوست داشتم به یک جایی برسم یا یک پروژه که ارزش وقت گذاشتن را داشته باشد انجام دهم. به مرکز رشد کرمانشاه که رفته بودم دوستم گفت که اگر طرحی داری بیا به شما وام می‌دهیم و کارت را شروع کن! اولش زیاد جدی نگرفتم. مدیر آنجا خواسته بود که من پیشش بروم. یک روز صبح از ساعت شش و نیم تا هشت صبح یک قرارداد بستیم که طبق آن من درصدی از سهام این پروژه روی کاغذم را به اینها بفروشم و اینها هم به من یک پول بلاعوض بدهند که برای ساخت یک نمونه اولیه کافی بود تا من بتوانم بروم و نمونه­ام را به سایپا عرضه کنم.

 

شما مرکز رشد را سهامدار کرده بودید؟

نه! سهامدار، جهاد دانشگاهی بود. من با نماینده جهاد دانشگاهی قرارداد بستم و خیلی زود یعنی فقط 5 ماه طول کشید که نمونه ساخته شد و آن را آزمایش کردیم و به سایپا بردیم. روی پراید این کار را پیاده کردیم و دیدگا‌همان هم این بود که این ماشین یک ماشین کاملاً ایرانی است و هیچ مجوزی از جایی نمی‌خواهد. 500 هزار دستگاه در سال هم تولید می‌شود. خیلی ایده‌های مناسبی برای این کار بود. اواخر سال 85 توافق اولیه را از سایپا گرفتیم که دو دستگاه ماشین به ما دادند و روی آنها شروع به کار کردیم. نمونه‌های آماده شده را به آنها دادیم و خودشان آزمایش کردند که خوششان آمد و حمایت هم کردند. یکی از اعضای هیئت‌مدیره شرکت سایپا ما را پشتیبانی می‌کردند که این مسئله بعد از معرفی ما از سازمان گسترش به ایشان شکل گرفت. نهایتاً این جوری شد که برای این که محصولمان را تجاری‌سازی کنیم یک قرارداد با ما ببندند. قرارداد دانش فنی برای پراید داشت آماده می‌شد که هر روز یک بند از قرارداد عوض می‌شد و ما کارمان را ارتقا می‌دادیم! ما کاری غیر از AMT در آن مدت هم انجام می‌دادیم. واقعاً برای شرکت، درآمد لازم بود. در پایان سال 86 قرارداد پروژه داشت امضا می‌شد که یک دفعه مدیرعامل سایپا عوض شد! مدیرعامل که عوض شد کار ما هم پنج ماه خوابید. این‌دفعه خوب شد! بعد از آن بود که گفتند چرا نمونه‌سازی کنید؟ یک دفعه تولید کنید! یک قرارداد هزارتایی ببندیم و شما هزینه تجاری‌سازی را هم رویش بکشید. ما هم گفتیم خیلی خوب است، چه اشکالی دارد؟ همین کار را می‌کنیم! نهایتاً این هم انجام شد و همزمان پروژه جانبازان و معلولان کلید خورده بود که از پارس‌خودرو به دنبال یک چنین کاری می‌گشتند. از سایپا ما را معرفی کردند. رفتیم آنجا هم یک فاز جدید برقرار شد و اوایل سال 87 چون آن ‌موقع بهترین طرحمان AMT شده بود من تصمیم گرفتم که در یک سال آینده یا این پروژه را به «نتیجه» برسانم یا می‌روم و کارمند جایی می‌شوم! چون دیدم واقعاً نمی‌توانم هیچ کاری بکنم و اینجوری نمی‌شود که هر دفعه یک کار جدید بکنم. اصلاً فایده نداشت و آخرش هم به هیچ‌جا نمی‌رسم.

کلاً در آن شرکت قبلی یک سری از اعضا را گذاشتیم و یکی دو نفر از کسانی که حاضر نبودند به ‌جز من با کس دیگری کار کنند آنها را با خودم بیرون آوردم تا فقط برای کار AMT نیرو آماده کرده باشیم و شرکتی بزنیم که فقط موضوعش این باشد. یک وام کوچک هم گرفتیم که تا پنج ماه بتواند حقوق پرسنل را تأمین کند. خوشبختانه خیلی هم خوب جواب داد. همان سال هم ما به عنوان برترین طرح کسب و کار در جشنواره شیخ بهایی انتخاب شدیم. آنجا وقتی که من این طرح را مطرح کردم با فاصله خیلی زیاد اول شدیم یعنی هیچ کسی چه از میان داورها و چه شرکت‌کنندگان در جشنواره شیخ بهایی شک نداشت که برترین طرح کدام است. بعد از همان سال در جشنواره کسب و کار شریف هم دوم شدیم. همان‌جا در اصفهان با مدیرعامل پارس خودرو یک ملاقات داشتیم که گفتیم ما یک چنین چیزی ساخته­ایم. اگر اجازه بدهید یک نمونه تحقیقاتی بدهیم و هزینه خیلی کمی پیشنهاد دادیم. آنها هم زود قبول کردند چون آن موقع آنها دنبال کلاچ اتوماتیک بودند که برای جانبازان می‌خواستند. به آنها گفتیم سامانه AMT هم برای منظور شما بد نیست! بگذارید سه تا برایتان بسازیم، ببینید خوشتان می­آید؟ که خیلی زود در و تخته طوری با هم جور شد که گفتند ما کلاچ اتوماتیک نمی‌خواهیم و فقط AMT می‌خواهیم! چون بررسی کرده بودند که این چقدر سامانه خوبی است و همه ادعاها و حرفهایی که زده­ایم واقعیت داشت و خیلی هم از ما حمایت کردند. در سال 87 ما تقریباً 3 یا 4 قرارداد فقط با پارس خودرو بستیم. یک بخش از این کار را هم به ایشان تحویل دادیم و همین‌طور قراردادمان با سایپا هم بالاخره نهایی شد و کلید خورد. در عین‌ حال در جشنواره خوارزمی هم مقام آوردیم. در بخش طرحهای توسعه­ای، سوم شدیم و خیلی برای ما خوب شد چون در سال 87 عضو بنیاد ملی نخبگان شدیم که باعث شد یک مقدار بهتر از قبل به طرحهای ما نگاه ‌کنند. من غیر از این که یک شرکت جدید تأسیس کنم، برای اولین بار به این ‌فکر کردم که واقعاً بیزینس پلن یا طرح‌ تجاری نباید چیز بیخودی باشد! با این دید که واقعاً این­کار به درد می‌خورد! آمدم یک پلنی ریختم که آینده مطلوب ما و نوع پیشرفتی که ما می‌کنیم و این که به کجا می‌رسیم چطور باشد و جایگاه خودمان را بعد از 5 سال جزو ده طراح و سازنده اول دستگاه تعویض دنده در دنیا دیدم که باشیم! آن موقع همه می‌خندیدند و می‌گفتند که خیلی چشم­انداز سنگینی است. ولی من معتقد بودم که اگر گام به گام پیش برویم سنگین نیست. در پلنی که آن موقع ریخته بودم این آمده بود که سال اول AMT تولید کنیم. سال دوم بازار و مردم، AMT ما را ببینند. انتهای سال دوم وارد مذاکره با AMT سازهای خوب دنیا شویم و در قراردادهایی که در ایران می‌بندیم از برخی قطعات آنها استفاده کنیم. این پای آنها را به ایران می‌کشاند. مطمئناً در برخی از قطعات، ما از آنها قوی‌تر هستیم، چون به خودمان اعتقاد داریم. من این را دیدم که مثلاً آلمانی‌ها و اروپایی‌ها وقتی ببینند شما برایشان سود دارید محال است از کنارتان رد شوند. جالب این که 2 درصد از سهم بازار را در دنیا برای خودمان پیش­بینی کرده بودم! در این فاز هم نه این که 2 درصد از AMT های دنیا را بفروشیم؛ بلکه یکی دو تا قسمت که من تولید می­کنم و تولیدش در دنیا به صرفه نیست را از من بخرند. زمان نشان خواهد داد که آن قطعات چیست!

 

واقعاً شاید بگویم در برج 8 یا 9 سال 87 بود که تعهد تولید یک سال را پر کردیم و بعد فهمیدم که این حرفهایی که می‌زدم غلط نبودند و این طرح تجاری، این­قدر آینده ما را شفاف کرده است که مثلاً ما الآن در فکر این هستیم که اولین پایگاه خارجی‌مان را ایجاد کنیم و امسال دیگر وقت آن است! زمان این را به من نشان داده که این پایگاه برای خرید های خارجی‌ باشد بهتر است. بنابراین داریم فکر می‌کنیم که به مالزی یا چین برویم و بتوانیم در پارکهای آنجا یک جایی برای خودمان بگیریم! همین سامانه را به عنوان طرح محوری مطرح کنیم و برخی از بچه‌ها را آنجا بفرستیم. حالا ممکن است یک سری زمینه­های جدید در آنجا ایجاد کنند. ممکن است با همان بچه‌ها کار را پیش ببریم و یا افراد جایگزین برایشان ببریم. مطمئناً اگر ما دنبال این باشیم که عادی رشد کنیم تا به جایگاهی که مد نظرمان است برسیم، هیچ وقت نمی‌رسیم! جالب است بدانید همین الآن برخی از قطعات سامانه ما در چین تولید می‌شود. یعنی می‌خواهم بگویم حرفهایی که می‌زدیم تخیل نبود؛ قدم به قدم و با شناسایی افرادی که از شما جلوتر هستند و کمک گرفتن از آنها و این که نگویی همه سود، فقط مال من است و آنها را هم در این سودت و در این دانش فنی شریک بدانی و در همه مزایایی که داری، آن وقت می‌توانی به راحتی از استعدادهای همه استفاده کنی و آن پیشرفتی که مد نظرت است را به دست بیاوری. شخصاً اعتقادم این است که ما از نظر دانش، هیچ چیزی کم نداریم. از نظر تولید، خیلی کم تولید می‌کنیم. آلمانی‌ها هم خودشان تولید نمی‌کنند. آنها هم می‌برند و در چین تولید می‌کنند. ما هم می‌توانیم همین کار را انجام دهیم. حتی ما قیمت گرفتیم که الآن برای تیراژهای بیشتر اصلاً کل این بورد الکترونیکی که جزئی از سامانه ماست، در آنجا تولید و بسته‌بندی شود و برای من بیاورند.

 

به این شکل حرکت کردیم و در سال 88 هم با توجه به پلن دقیق و شفافی که داشتیم هم برای داورهای جشنواره‌ها شفاف بود و هم حجم قراردادهایی که داشتیم برای یک شرکت نوپا خیلی عظیم بود. در جشنواره شیخ بهایی سال 88 برترین شرکت نوپای ایران انتخاب شدیم و در شش ماه اول سال که گذشت، بازهم از برنامه‌هایمان جلوتر بودیم. ولی هم این برنامه‌ها داخلی بوده­اند و هم محصول ما دارد کم‌کم تولید می‌شود. در سه ماه آینده تمرکز ما بر این است که بتوانیم این محصول را همان‌طور که گفتیم جا بیندازیم تا جایی که خیالمان از این سامانه راحت شود. ما با خودروسازان، خیلی درگیری داریم. چون قبلاً یک چنین کارهایی را نکرده­اند؛ مثلاً یک محصول موجود را از یک کمپانی آلمانی یا کره‌ای ‌خریده­اند. خوب! آن محصول را می‌آورند اینجا و یک آزمایش 50000 کیلومتر می‌کنند. اگر با آب ‌و هوای ایران سازگار بود دیگر تمام است، تولیدش می­کنند! از یک طرف هم به مردم قول داده­اند که این مشکلات ما را از فرایند‌های مطلوب و حفظ کیفیت، دور می‌کند. ولی سعی ‌ما این است که تا جایی که ممکن است همکاری کنیم که کار هم جلو برود. در این شش ماه پیش رو، کارمان این است که اولین حرکتمان را برای یک حضور خارج از کشور انجام بدهیم. امسال برنامه قطعی­مان نیست ولی می‌توانیم در پایان سال یک دفتر در خارج از کشور داشته باشیم. چون واقعاً الآن ضرر زیادی می‌دهیم. قطعاتی که ما می‌خریم نسبت به قطعه‌ای که در آنجا می‌شود خرید 20 تا 30 درصد سود دارد. حجم این خریدها جوری است که اگر یک دفتر در آنجا داشته باشیم که فقط برای ما این خریدها را بکند و آنجا بگذارد و هیچ کار دیگری هم نکند وقتی آن هزینه را حساب کنیم می‌بینیم که با 3 پارتی جنس، هزینه یک سال دفتر جبران می‌شود و این که ما به این نتیجه رسیده­ایم که اگر این کار را بکنیم ما را می‌برد به سمت این که فناوری روز را بشناسیم. مثلاً خودم نرفته­ام ولی در چین داخل یک خیابان، 60 تا 70 تولیدکننده خوب با کیفیت بین‌المللی می‌توانند یک قطعه خاص را که ما به شدت نیاز داریم بزنند و همه در یک رده هستند. شبیه خوشه­‌های صنعتی که ما الآن داریم فکرشان را می‌کنیم، آنها این کارها را انجام داده‌اند. خوب ما نباید خودمان را محدود به بازار داخلی کنیم. شیوه کار ما هم این است که تا آنجایی که ممکن است دست به تولید نزنیم. فقط دانش فنی برای ما باشد. قراردادهایی که با بقیه می‌بندیم محصول را برای ما تولید کنند. به همین علت برای ما خیلی مهم است که چه کسی دارد جنس ما را تولید می‌کند؟ چه گریدی دارد؟ چقدر کارش کیفیت دارد؟ هر چند الآن واقعاً مجبوریم که برخی از کارهایمان را خودمان انجام دهیم و به دلیل همین مسائل، یک سری از کارهایمان را فقط به بیرون سفارش داده­ایم. چون که دیدیم شرکتهای داخلی کوچک و متوسط معمولاً با کیفیتی که ما می‌خواهیم قطعه نمی‌زنند. سازنده‌های خیلی بزرگ هم تمایل به تولید کارهای ما با توجه به تیراژ کم ما ندارند. به هر حال یک کمی روشهای تولیدمان را تغییر داده­ایم.

 

یکی دیگر هم این که سعی کرده­ایم کارهایی که می‌شود را بدهیم به خارج از کشور که انجامش دهند و واقعاً بازخورد خیلی خوبی از این گرفته­ایم و امیدواریم بتوانیم در ادامه کار، این مسیر را ادامه بدهیم و بتوانیم به پلن 5 ساله که داریم شاید در زمان بیشتر مثلاً 7 یا 8 سال برسیم. اصلاً مهم نیست! ولی واقعاً رسیدن به آن شاید یک نقطه خیلی مهم است. برای شرکتهای ایرانی در یک محصول که اولاً چند قسمتی است خیلی مهم است و دوم، با فناوری پیشرفته بودن و این که یک جایگاهی در دنیا داشته باشند که تثبیت شده باشد و مخصوصاً در بازاری مثل بازار خودرو که واقعاً رقابت کردن در آن خیلی سخت است. خیلی آرزو دارم که اگر بشود در آن مقوله هم برویم و این حداقل خاصیتش این است که یک راه روشن جلوی ما گذاشته‌اند. می‌دانیم که تا الآن خوب کار کرده­ایم یا بد کار کرده­ایم و آیا از فرصتهایمان درست استفاده کرده­ایم یا نه؟ شاید به جرأت بتوانم بگویم هر کس بخواهد برای خودش کار کند ولی برای خودش طرح تجاری طراحی نکند و آن را به روز نکند، نمی‌تواند بگوید که موفقیت خاصی به دست آورده­ام؛ چون جایگاه خاصی هم برای خودش تصور نکرده که بگوییم به آنجا رسیده است یا نه! مطمئناً به مشکلات زیادی برمی‌خورد. ما وقتی طرح تجاری داشتیم خیلی راحت می‌توانستیم بگوییم نه یا آره‌، این را می‌خواهیم یا نه، که این خیلی به ما کمک می‌کند. به هر حال یک مختصری از فعالیت ما بود که این کار بخشهایی از مکانیک، برق و نرم‌افزار دارد.

 

شما بخشهای مکانیکی آن را فکر می‌کنید به صرفتان باشد که از خارج وارد کنید یا بهتر است در ایران انجام داد؟

نه! قدرت ساختش هست ولی الآن یک شرکتی مثل بوش را در نظر بگیرید: شما می‌توانید خودتان طراحی کنید. من اگر بخواهم خودم در ایران بسازم که شرکتی نیست که بتواند طرح ویژه­ای مثلاً برای یک موتور عملگر را در ایران بسازد، مجبورم یک الکتروموتور دیگری که برای یک کار دیگری است را خریداری کنم. بیایم یک طراحی بکنم و یک سری قطعه روی این بریزم. بعد آخرش هم کار درست و حسابی از آب در نمی­آید. الآن ما با قدرتی که در طراحی نرم­افزار داریم، مشکلاتمان را حل کرده­ایم، ولی خوب! رقیب ما که شرکت لوک آلمان باشد، می‌آید با شرکت بوش یا یک شرکت دیگر در این حد یک قرارداد می‌بندد و می‌گوید یک الکتروموتور برای من طراحی کن که پشت آن هم یک سنسور باشد، همراه با کلی مشخصاتی که خودشان می‌خواهند.

ببینید وقتی می­خواهید یک قطعه بین­المللی بسازید نمی­توانید فقط با سر هم کردن قطعات، آن قطعه را بسازید نیاز به یک سری طراحی­های ویژه دارید. این کار را یک شرکت متخصص در آن کار می­تواند بکند. اگر شما بخواهید یک شرکت در این حد بسازید که از کار اصلی­ خودتان جا می­مانید! شما فقط می­توانید از آن قطعه «استفاده» کنید. ما می­توانیم آنچه را که می­خواهیم طراحی کنیم؛ بعد این طراحی را به یک شرکت خیلی خوب اروپایی یا کره‌ای بدهیم که بتواند این کار را برای ما بسازد. فقط انحصارش در اختیار ما باشد و به کس دیگری نفروشد. حالا هر کس خواست بخرد، باید از ما بخرد. این قابلیت، امکان‌پذیر است ولی واقعاً به نظر من بدترین چیزی که در ایران قابل اجراست مکانیک است، چون ما زیرساختهایش را نداریم. خیلی ساده بگویم: شما الآن در ایران یک جای خوب نمی‌توانید پیدا کنید که با قیمت مناسب مثلاً مثل تایوانی‌ها برای ما قالب دایکست آلومینیوم بزند.

 

اتفاقاً مشکلات ما در ساخت قالب، خیلی زیاد است.

اتفاقاً ساده‌ترین کار هم هست! یعنی اگر شما بگویید من قالب نمی‌توانم بزنم هیچ کار دیگری هم در راستای تولید بلد نیستید! یعنی ما یک سری دستگاه داریم که فقط بلد هستیم با آنها کار کنیم. تازه من به شما می‌گویم که در کار ساده‌تری مثل برش لیزر شاید بگویم که در ایران من کار کردم به غیر از دو یا سه نفر بقیه بلد نیستند حتی با دستگاه کار کنند! یعنی برای شما یک برشهایی می‌زنند که کیفیت لازم را ندارد و همیشه شما درگیر هستید. شما یک نقشه می‌دهید با یک تولرانس مشخص و انتظار دارید آن چیزی که داده­اید به دست شما برسد. اما چیز دیگری می‌رسد. شما یک ماده خاص مد نظرتان است. قطعه را می‌دهید که با آن ماده بسازند می‌بینید با یک چیز دیگر قطعه را ساخته­اند. شما باید به دنبال این باشید که این سازنده را عوض کنید، چون ابزار لازم را ندارد. دستگاهی هم ندارد که آزمایش کند و ببیند این ماده همانی است که می‌خواهد یا نه؟ اتفاقاً بزرگترین مشکل ما در مکانیک است. سازنده‌های خوب زیادی نداریم، مثلاً تمام سازنده‌ها یک چیزی از خارج آورده‌اند و تحت لیسانس دارند می‌زنند.

ما امسال یک کار خیلی جالب کردیم. تصمیم گرفتیم که از الکتروموتورهایی که شرکت اتحاد موتور داشت، استفاده کنیم. این موتورها در سامانه کلاچهای برقی و AMT ها قابل استفاده نبودند و نمونه‌هایش را که آزمایش کرده بودیم، همه آن جعبه­دنده‌ها می‌شکست و اتفاقاً شرکت رقیب ما که ایرانی بود، در کلاچ برقی همین را استفاده کرده بود و دیده بود که نمی‌شود. ما گفتیم بالاخره یک راهی باید باشد. رفتیم و با مدیریت شرکت اتحاد موتور مذاکره کردیم و خیلی عالی به ما جواب دادند. در این حد که بیایید در خط تولید ما هر کاری را که می‌خواهید انجام دهید. فقط خط ما را به هم نریزید! یک محصول جدید با اینهایی که اینجاست، طراحی کنید. اگر خواستید قالب جدید هم برایتان طراحی می­کنیم. ولی در این حدی که شما تیراژ دارید بهتر است این کار را نکنید.

ما رفتیم و دو تا قطعه به موتورشان اضافه کردیم. طراحی­اش را هم که برای فرانسه بود تغییر دادیم. جالب بود، وقتی آزمایش کردیم دیدیم که این موتور دیگر نمی‌شکند. الآن روی عملگرهای کلاچ اتوماتیک ما از همین موتور استفاده می‌شود. خیلی جالب بود: شرکتی که 20 سال کار می‌کند و از نظر مالی خیلی قدرتمند است ولی تا حالا چنین کاری نکرده بود! شاید هم نیاز نداشته­اند ولی من می‌گویم که ما نیاز داشتیم. توانستیم که برویم و این کار را انجام دهیم و یک محصول جدید برای خودمان درست کنیم. ولی منظورم این است که شما نمی‌توانید به روش برون­سپاری از هیچ شرکت ایرانی دیگری انتظار داشته باشید این کار را برایتان انجام بدهد، چون تجربه‌اش را ندارند. بنابراین یا خودتان باید دانه دانه این کارها را انجام بدهید یا این که باید بروید با آدمهایی یا شرکتهایی که در حد و مرتبه جهانی کار می‌کنند، همکاری کنید. آنها تجربه این کارها را دارند. ما با یک شرکت چینی کار کردیم که الآن یک موتور جدید را خودمان طراحی ‌کرده­ایم. ویژگی‌های موتوری که می‌خواهیم را گفتیم و گفتند کاری که شما می‌خواهید این می‌شود. یک نمونه برای ما ساختند و به ایران فرستادند. ما آزمایش کردیم و دیدیم جوابش هم خوب است، فقط یک مقدار ضعف کیفیت ساخت دارند. ولی ما هیچ شرکت ایرانی را نمی‌توانستیم پیدا کنیم که چنین کاری برای ما انجام دهد، یعنی چنین قابلیتی داشته باشد. این است که به نظر من در بخش مکانیک، الکترومکانیک و سنسورها حداقل در زمان کوتاه نمی‌شود کاری کرد. اگر هم در این زمینه بخواهیم کاری انجام بدهیم باید خودمان یک کارخانه تجهیز کنیم یا با سازنده‌هایی که به این کار نزدیکند همکاری کنیم. آن هم در زمانی که تولید چنین محصولی در یک زمانی که به تیراژ قابل توجهی برسد.

 

آیا شما مهندسی معکوس انجام داده­اید؟ چه کار کرده­اید؟

نه تنها مهندسی معکوس، که همه کار انجام دادیم. این محصول، هشت قطعه دارد که هر کدام از قطعات، کلی پیچیدگی دارند. این مکانیزم روی دنده دستی نصب می­شود و با عملگرهای برقی، تعویض دنده را اتوماتیک می‌کند.

امروز به نظر من این مسائل چندان اهمیتی ندارد که چگونه یک محصول ساخته شده است. مهم این است که محصول شما از همه بهتر باشد و سریع­تر و با قیمت بهتری به بازار عرضه شود. ما هر جا که می­شد با کپی­کاری، هر جا نمی­شد با طراحی از پایه و خلاصه از هر راهی که می­شد، به فکر به ثمر رساندن کار بودیم.

یکی از قسمتهای مهم این کار بورد الکترونیکی مجموعه است. الآن همه بوردها تقریباً شبیه هم است. لزومی ندارد شما در اتاق دربسته به فکر اختراع مجدد اختراعات دیگران باشید و بگویید این کار را برای اولین بار در ایران انجام دادم. هر بوردی را در دنیا نگاه کنید بستگی دارد با کدام کمپانی می‌خواهی کاری کنی و بقیه هم مشخص است. هر کسی که توانست الگوریتم خوبی روی آن بورد بریزد موفق‌تر است. الآن فناوری این است. ما یک محصول زیر مجموعه این سامانه به اسم کلاچ برقی داریم. این سامانه با فشار یک شاسی که روی دسته دنده است، کلاچ را می­گیرد و با آزادسازی آن کلاچ را آزاد می­کند.

برای این محصول ما کدی نوشته­ایم که خیلی هوشمند است. یک دکمه دارد که وقتی آن را می‌زنی، کلاچ می‌گیرد و رهایش که می‌کنی به صورت هوشمند، کلاچ را رها می‌کند. یعنی اگر ایستادی نیم­کلاچ می‌کند، بعد حرکت می‌کند و همه را خودش می‌فهمد. درست همان جوری که شما رانندگی می‌کنید.

 

چه ‌چیزی را می‌فهمد؟

دور موتور، سرعت خودرو و موقعیت گاز و همه را با هم ترکیب می‌کند و روی داده‌ها تحلیل می‌کند. کدهایی که ما روی این نوشتیم به این کیفیت تا حالا ندیده­ام. ولی برای AMT نه، خودم هنوز قبولش ندارم. شاه کلید طراحی این مجموعه نرم افزار بورد الکترونیکی است و بقیه را می‌توان کپی کرد! عملگر، کلاچ را می‌کشد. یک سنسور هم دارد که موقعیت کلاچ را به بورد الکترونیکی گزارش می­دهد و یک موتور هم دارد که کلاچ را می‌کشد.

یک سال است که بحث معلولان در ایران خیلی زیاد شده است و در همین زمان، رشد کاری ما بود. ما دانش فنی آن را خودمان تدوین کرده­ایم.

 

نسخه‌های خارجی آن هم در ایران بود؟ چطور توانستید انجام دهید؟

ما در یک تیم که کار می‌کردیم دنبال این نبودیم که برویم یک کاری پیدا کنیم و از رویش کپی بزنیم! از اول بر اساس آن خودرویی که می‌خواستیم طراحی­اش می‌کردیم. دلیلش هم این بود که پروژه ما پراید بود که جعبه­دنده­اش از نظر قرارگیری، برعکس ماشینهای مد روز است. تمام ماشینها نوع ساخت جعبه­دنده­شان جوری است که خروجی تعویض دنده آنها در بالای گیربکس است. ولی در پراید این خروجی در زیر جعبه­دنده بود و اگر مشابه طرحهای موجود عمل می­کردیم، ممکن بود مکانیزم ما به اگزوز بخورد و یا حتی در شرایط دست انداز آسیب ببیند. برای پراید نمی‌شد این کار را انجام داد. به خاطر همین یک مکانیزم جدید ساختیم و انتقال حرکت را به بالا ارجاع دادیم و برای عملگرها جا پیدا کردیم.

 

این طور بگویم که شرکتهای خارجی مشابه ما هزینه توسعه این محصول که برای یک ماشین جدید می‌گیرند که حدود 5 تا 6 میلیارد تومان است. ما یک بار این کار را کرده­ایم و خارجی‌ها فعلاً دانش فنی آن را نمی‌فروشند.

 

بهتر نمی‌شود اگر به جای این کار از گیربکس معمولی اتوماتیک استفاده بکنند؟

اولاً سامانه دستی یک خواصی دارد که باعث شده بالای 50 درصد سامانه‌های موجود در دنیا دستی باشد. رواج تعویض‌دنده‌های دستی، اصلی‌ترین دلیلش بازده است و بعد قیمت. مصرف سوخت بهترین جعبه­دنده اتوماتیکی که ساخته‌اند 15 تا 30 درصد بیشتر بوده است. آنهایی که در ایران است خیلی بیشتر هم هست. نکته این است که شما اتومبیل اتوماتیک 5 دنده دیده­اید؟ نه! برای این که اگر تعداد دنده‌های آن زیاد شود خیلی گران می‌شود. ولی در دنیا گفتند که جعبه­دنده دستی بسازیم با دنده‌های زیاد مثلاً 7 دنده. این دنده دستی قیمتش خیلی که بشود 600 تا 700 دلار است. ارزان‌ترین جعبه­دنده اتوماتیک را در دنیا با 3 هزار دلار می‌شود خرید. الآن نمونه تحقیقاتی پراید را به عنوان نمونه پیشنهادی برای تولید داده­ایم تا اصلاحات را روی آن انجام دهند و چند وقت دیگر به سایپا می‌رود. چند ریو تجاری شده اتوماتیک معمولی هم از یک کمپانی کره‌ای دارند که چهار دنده است. همان اول که روشن کنید متوجه می‌شوید که چه مشکلاتی دارد. حالا حساب کنید ما این سامانه را با توجه به آن جعبه­دنده می‌دهیم و می‌گوییم هزینه مجموعه رباتیک ما با جعبه دنده دستی بیشتر از 1200 دلار نمی‌شود. این برای هزار دستگاه است. حالا تولید پراید 500 هزار دستگاه در سال است اگر طبق نورم، 20 درصد ماشینهایی که ساخته می­شود اتوماتیک باشد، 100 هزار دستگاه در سال ما بسازیم، قیمت خالص سامانه ما حدود 500 هزار تومان می‌شود.

 

این برای وقتی است که کارخانه بخواهد انجام دهد. الآن یک نفر شخصی بخواهد روی ماشینش اجرا کند، نمی‌شود؟

ما این کار را نمی‌توانیم انجام دهیم. چون این روند، حرکت به عقب است. دیدگاه ما این‌جوری است که باید این­قدر این را خوب بسازیم که بعد برویم در نمایشگاههای خارجی و این‌دفعه با خودروسازان خارجی قرارداد ببندیم. فکر کنید صبح تا شب برای مردم این کار را انجام بدهی، ارزش افزوده لازم را ندارد. تکنسین خوبی که در کرمانشاه دارم به او می‌گویم که اگر کارت را خوب انجام بدهی، یک نمایندگی از سایپا می‌گیرم و شما یکی­یکی در گاراژ این کار را انجام بده. 5 درصد مردم ایران معلول هستند ولی 5 درصد ماشینها برای معلولها نیست. ماشین اتوماتیک برای معلولان در ایران نداریم چون خیلی گران هستند و مردم قدرت خریدش را ندارند.

 

قرارداد نصب را برای این که کیفیت کار بالا برود خودمان گرفته­ایم و انحصاری است تا بی‌کیفیت نصب نکنند و استانداردها را رعایت کنند. ما سه مکان داریم، پارس‌خودرو، این مرکز و یکی هم در کرمانشاه که هر کس خودش دارد مکان خودش را اداره می‌کند. یک ساختار مدیریتی داریم که هر کاری که می‌توانی انجام بده تا آنجا که مقدور است و ما هم به تو پول می‌دهیم. آخر سال تراز می‌گیریم. اگر منفی شد از حقوقت کم می‌کنیم و اگر مثبت شد همه­اش مال خودت است! من اینجا را صفر می‌خواهم. یکی می‌خواهد نقشه بکشد و تحلیل کند. بچه‌های شریف، از نظر علمی قوی ولی از نظر عملی بدون دید هستند و در ابتدای کار به دلیل عدم شناسایی دقیق از مسائل عملی، کلی هم پول خرج می‌کنند. بعد از مدتی دیدم که لازم نیست همه تئوریسین بزرگ و یا حتی افرادی خلاق باشند. دو یا سه نفر باید خلاق باشند و بقیه حرف گوش کن! لزومی ندارد همه عالی باشند. به آدمهای خیلی نخبه نمی‌شود امر و نهی کرد، ولی شما همیشه کسانی را می­خواهید که به آنها امر و نهی کنید تا کارهایتان به پیش برود!

 

من بارها شنیده‌ام که می‌گویند فارغ‌التحصیلان شریف حرف شنوی‌شان کم است.

باید به آنها فضا بدهی. من می­گویم هر چقدر می‌خواهید حقوق بردارید و هر کاری دلتان می‌خواهد انجام دهید ولی در آخر سال برای شرکت، تراز مثبت می‌خواهم. بهترین راه پیدا کردن آدمهای کاری، این نیست که معدل آنها را نگاه کنید. باید ببینید که چه کسی زجر زیادی کشیده است. الآن ما به جلسه که می‌رویم، همه تعجب می‌کنند که چه نیروهای خوبی دارم. بزرگترین سرمایه شرکت ما همین نیروهاست. از وقتی نیروهای خوبی گرفتم کارها متحول شد.

 

نیروی انسانی همه جا سرمایه است!

اعتقاد من بر این بود که اصلاً رشوه نمی‌دهم. از کره‌ای­ها درس خوبی گرفتم: آنها می‌گفتند که بهتر از همه باش و قیمت کمتر از همه داشته باش تا چاره‌ای نداشته باشند جز این که از شما کار را بگیرند. ما الآن نه رقیب خارجی داریم و نه داخلی. بعد از این که یک سامانه جدید روی خودرو می‌آید باید 30 هزار کیلومتر و در جاهای مختلف آزمایش شود که ما این کار را کرده­ایم و از سال 85 داریم روی این سامانه کار می‌کنیم و روی L90 و پراید، پیاده­سازی کرده­ایم.

 

برای معلولان، پیاده­سازی کرده­اید؟

من اعتقادم این است که این کار باید بشود که خود خودروسازان هم همین کار را می‌کنند. رقبای ما از نظر کیفی، خیلی ضعیف هستند، ولی خیلی خوب از رابطه­ها استفاده می‌کنند. هم خارجی­ها و هم داخلی­ها. در سامانه کلاچ برقی رقیب داریم، منتها مشکل ما این است که بتوانیم «تعداد زیادی» تولید کنیم. الآن این قابلیت را نداریم و فقط روزی سه تا پنج دستگاه درست می‌شود.

 

این محدودیت ناشی از چیست؟

من می‌گویم اگر بخواهیم یک محصول را تولید کنیم نباید یک‌دفعه پنج هزار تا وارد بازار کنیم. باید 100 یا 200 تا بدهیم. بعد اینها را دانه به دانه ردیابی کنیم و به محض این که کوچکترین ایرادی داشت برطرف کنیم و ایرادها را به خوبی آنالیز کنیم. بعد ایرادها را تک‌تک برطرف کنیم تا برسیم به جایی که هیچ ایرادی نداریم. سعی کردیم خودمان این کار را انجام دهیم و مطمئن هستم وقتی به دست مشتری می‌رسد اتفاقاًت جدیدی می‌افتد. چون نمی‌دانم دقت کرده­اید یا نه، بعضی­ها یک کارهایی می‌کنند که آدمهای عادی که از سامانه شما استفاده می‌کنند هیچ وقت نمی‌کردند.

من اعتقادم این است که جوانها حرفهایشان به هیچ دردی نمی‌خورد! فقط به درد یک سری از انسانهای پیر ریسک‌پذیر می‌خورد. حرفهای ما از یک روز تا روز دیگر تغییر می‌کند و اگر نکنند که جوان نیستیم! پیرهای دوران دیده و قدرشناس هستند که باید از این جوانهای نخبه، طلا بسازند.

 

دید شما راجع به کارآفرینی چیست و به چه جور آدمی، کارآفرین می‌گویید؟

یک ذهنیت خاصی در من ایجاد شده و آن هم این است که ما اسامی مختلفی درست می‌کنیم و می‌گذاریم روی آدمهای مختلف! در کسب و کار تعریف آن آدم «کارآفرین» می‌شود. به نظر من در درجه اول آدمهایی که حس می‌کنند که نباید در جو جامعه غرق شوند و حرفی برای گفتن دارند، کارآفرینند. دوم این که تلاش، مهم‌ترین ویژگی زندگی‌شان است. یعنی از چیزی که لذت می‌برند کار است و به هر حال پیگیر مداوم هم هستند. اگر در بحث علم باشند دانشمندان ارزشمندی می‌شوند. اگر در بحث کسب و کار باشند کارآفرین می‌شوند. اگر در بحث تجارت باشد تجار بزرگ می‌شوند. احتمال دارد آنجا هم یک اسم خاص برایشان گذاشته باشیم، ولی واقعیت این است که به نظر من ویژگی بارزی که به آنها می‌گفتند کارآفرین و من نگاه می‌کردم این است که حتماً یک ایده خیلی بزرگی در سرشان بوده است که اجرایش کرده­اند و به خود «کار» خیلی ارزش قائل می‌شدند. پشتکار زیادی هم داشته­اند و تا به هدفشان هم نمی‌رسیده­اند، کارشان را رها نمی‌کرده­اند. شاید بتوانم بگویم این تعریف کارآفرین است. من زیاد به واژه‌ها فکر نکرده­ام.

 

در این فضایی که ما الآن در ایران داریم، برای این آدمی که کارآفرین است یا هر اسم دیگری که دارد، چه مشکلاتی هست و چه کارهایی برای رفع آن باید کرد و چه راه حلی برای آن دارید؟

مشکلات بستگی به این دارد که در چه فازی هستید. مثلاً کارآفرینی اگر در کسب و کارهای عادی باشد، مثل کسی که یک سوپرمارکت خیلی بزرگ می‌خواهد بزند یا کارخانه،‌ یک نوع مشکلات دارد و کسانی که در فن‌آفرینی در ایران کار می‌کنند علاوه بر آن مشکلات، یک نوع مشکلات دیگر هم دارند. به طور عادی این است که فضای جامعه ما خیلی برای کارآفرینی طراحی نشده و همه چیز درون ساختار دولتی است. برای این که یکی بیاید و در بخش خصوصی کار کند مثلاً شما در هر کاری دخالت بکنید اولین قدم، منابع مالی است. بعد مجوزهاست و بعد ساخت‌وسازها و … است و بعد راه‌اندازی کار شما. در همه اینها که بروی ساختارهای دولتی، جوری طراحی شده است که کار شما انجام نشود! نه این که از روی عمد این کار را کرده­اند. بلکه چون دولتی بوده این جوری درست شده است. مخصوصاً شاید در شهرستانها این جو بیشتر است و این خیلی اذیت می‌کند. شما می‌خواهید مثلاً یک وام بگیرید. این فرایند گاهی یک سال طول می‌کشد که طرف طرحش را داده و دیگر این وام به دردش نمی‌خورد. شما باید سه ماهه ایده‌ات را اجرایی کرده باشی. «زودبازده» معنی آن با خودش همراه است. به نظر من، ریشه اصلی مشکلات این است. یعنی در نزد سیاستمداران کلان شاید خیلی از مسائل جا افتاده است ولی به سطح پایین‌تر که اجرایی است می‌رسد، اصلاً این جور نیست. پیچ و خمهای اداری، قوانین دست‌وپاگیر، محافظه‌کاری‌ها و … واقعاً شما را اذیت می‌کند. از طرف دیگر موضوع رانتهاست. شما وقتی بخواهید بروید در کسب و کاری که سالم کار کنی، واقعاً فضا برایت خیلی محدود است. ما اصلاً عادت کرده­ایم که رشوه بدهیم و بگیریم و این خیلی بد است. یعنی شما وقتی جایی می‌روید و این کار را نمی‌کنید، می‌گویند این آدم عجیبی است و می‌خواهد عجیب وغریب کار کند! راه و چاه را بلد نیست! به خودم شخصاً بارها این مسئله را گفته­اند که: «راه کار کردن را بلد نیستی!» یا «با این روش آخرش به جواب نمی‌رسی!» شاید یک بحث دیگر که بشود گفت این است که پشتیبانها را هم خیلی از دست داده­ایم.

من در جلسات زیادی گفته­ام: اول انقلاب ما 30 میلیون نفر جمعیت داشته­ایم و الآن 70 میلیون نفر که یعنی 40 میلیون جمعیت زیر سی‌سال داریم. خیلی از کارآفرینهایمان هم که آن موقع بودند حالا دیگر نیستند. خیلی از شرکتهایی که الآن دولتی هستند قبلاً خصوصی بوده­اند؛ مثل ایران خودرو. اینها آدمهایی بوده­اند که هر چه هم که بودند، کارآفرین بودند. این آدمها می‌توانستند آدمهای جدیدی را پرورش دهند. الآن هم دیگر نیستند. ما یک سری آدم جوان داریم که باید به آنها اعتماد کنیم. واقعیت امر این است ما نسبت به مدیریت عقب هستیم، یعنی آن فناوری که ما توسعه می‌دهیم، به دست مدیریت ضعیف ما از بین می‌رود. من به شدت به دنبال این هستم که یک تیم قوی کارکشته پیدا کنم که یک بخش قابل توجهی از سهام شرکت را به آنها بفروشم. حداقل طرح خراب نشود. ما تجربه مدیریتی هم نداریم مخصوصاً نزد جوانها.

 

خوب حالا که تجربه‌اش نیست چه کار باید کرد؟

سعی و خطا! یا این که مثلاً من طرحم را داده­ام. چون خودم در میان مشاوران جوان سازمان صنایع بوده‌ام. طرحم این بود که یک کارگروه ویژه برای جوانان، زیر کارگروه اشتغال تشکیل شود که بیشتر از بقیه «پایش» بشوند. حتی آدمهای بزرگ را بالای سر جوانها بگذاریم. اگر این دو نفر (جوان نخبه و فرد باتجربه) را به هم معرفی کنیم شاید خیلی با هم همکاری خوبی داشته باشند! ولی ما هیچ وقت فرصتی که این دو نفر حرف هم را گوش بدهند، ایجاد نکرده­ایم. ما حداقل در سازمان صنایع می‌توانیم این کار را انجام بدهیم. من ذهنیتم این بود که یک سری ارتباطات اینچنینی شکل بگیرد و این می‌تواند مشکلات را حل کند و در بحث «فناوری‌های نوین» یک چیزهای دیگری هم اضافه می‌شود. شما به جایی می‌روید که اصلاً متوجه نمی‌شوند که شما چه می‌گویید! می‌خواهید وام بگیرید، اصلاً طرحت توجیه اقتصادی ندارد. ریسک آن خیلی بالاست. بحث سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر مطرح می‌شود. می‌روید سراغ صندوقهایی که از صبح تا شب جار می‌زنند ولی اصلاً نمی‌دانند «ریسک‌پذیری» یعنی چه؟ با مدیرش صحبت می‌کنی می‌بینی از محتاط‌ترین آدمهای روزگار است! من نام نمی‌برم. هیچ صندوقی نمانده است که من برای سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر نرفته باشم و طرح ما هیچ فاکتوری کم ندارد که در سرمایه‌گذاری­اش ریسک داخل شود. محصولش هم به فروش رسیده است و هم آینده خوبی دارد و هم خریدار، آن را تضمین می‌کند و هم در همه جشنواره‌ها مقام آورده است و ثبت اختراع دارد. هیچی کم ندارد ولی وام نمی­دهند! این نشاندهنده این است که اینها نمی‌توانند وام بدهند یا در دولت اجازه نداده­اند یا آنها را می‌ترسانند یا این که می‌بینید اصلاً نمی‌توانند «تصمیم» بگیرند. در همایش نخبگان، من هم حرف زدم که دقیقاً همین را گفتم که شرکتهای دانش‌بنیان که تأسیس می‌شوند یکی از ایرادهایش این است که وقتی رشد می‌کنند به یکباره خیلی بزرگ می­شوند و مشکل مدیریتی در اینها چندین برابر است. چون آن دانش فنی واقعاً ارزش داشته ناگهان به حجم پول و کار زیادی می‌رسند. معمولاً هم یک سهامدار گیر نیاورده‌اند که با آنها شریک شود. خودشان مالک می‌شوند و نمی‌توانند حملش کنند. بعد هم شکست می‌خورد. ما خودمان تا آستانه این شکست رفتیم و اگر مدیرعامل پارس خودرو شخصاً از پروژه ما حمایت نمی‌کرد نمی‌توانستیم از پس مدیر‌هایی که فنی نبودند و کار را با تأخیر انجام می‌دادند بر بیاییم. بحث دیگر این است که نهادهایی نیست که برویم و از آنها خدمات بخواهیم. مثلاً یک شرکت نوپا نمی­تواند به آلمان یا هر کشور دیگری برود و به دنبال قطعات بگردد یا حتی از طریق اینترنت واقعاً شدنی نیست. اینها گیرهای اصلی کار است. حالا محصولش را می‌سازد و می‌خواهد بفروشد. مثلاً سامانه AMT ما را تا قبول کردند که بخرند چهار سال طول کشید. می‌گویند ریسک است! از کجا معلوم اگر بیایید در بازار جواب بدهد؟ از کجا معلوم خراب نشود؟ فروش برود؟ و … شما وقتی یک حرفی می‌زنی که برای جامعه کمی غریب است، معمولاً مقابله با آن حرف هم خیلی بیشتر است.

 

 

بحث ارتباط صنعت با دانشگاه خیلی مرسوم است. هیچ وقت شما در این کاری که کرده‌اید شد که از توان دانشگاه استفاده بکنید و آیا دانشگاه نقشی در آن داشت؟

ما در این زمینه خیلی کار کرده­ایم. من هم به خاطر کار خودم و هم به خاطر این که مشاور سازمان صنایع بودم، مجبور بودم روی این قضیه کار کنم و یک طرحی که داده­ام به این شرح است که اصلاً ارتباط یعنی چه؟ از ساده‌ترین چیز شروع کنیم: وقتی به یک شخص سلام کنی، یعنی با او ارتباط داری. از اینجا شروع می‌شود. ارتباط که با «پروژه» شروع نمی‌شود. پیشنهادی که من دادم این است که مشکل کار این است که اصلاً صنعتی­ها و دانشگاهی­ها نمی‌توانند با هم حرف بزنند! گیر کار این است.

به استاندار کرمانشاه نامه نوشتیم و خیلی هم خواهش کردیم که ماهانه یک جلسه بگذارد و صنعتگران برجسته و استادان برجسته و محققهای برجسته دور هم جمع شوند و شام بخوریم. حالا یک جلسه در استانداری باشد. یک جلسه در کارخانه و یکی هم در دانشگاهها و هر ماه بچرخد. من اعتقادم این بود که این منجر به ارتباط می‌شود. چون اینها بعد از یک مدتی با هم رفیق می‌شوند و می‌نشینند با هم صحبت می‌کنند. اصلاً فضا را درست کنیم که با هم صحبت کنند. مثلاً استاندار 5 دقیقه صحبت کند و همین طور بچرخد. میزبان کارهایی را که انجام داده است نشان بدهد. خودبه‌خود با هم دوست می‌شوند و وقتی دوست شدند، ممکن است با هم پروژه انجام بدهند. اما الآن اینها هیچ ارتباطی با هم ندارند و همدیگر را قبول ندارند. اینها چه جوری می‌توانند با هم کار کنند؟ این چیزی بود که من پیشنهاد دادم. آنها می‌گفتند که زمان اثرگذاری دیدارهای چهره به چهره دیگر از بین رفته است! در صورتی که اعتقاد من این است که زمان، زمان روبه‌رو شدن با هم است. چون آدمها اعتقادشان را نسبت به هم از دست داده‌اند، ارتباط اگر باشد کار جواب می‌دهد. ذهنیت من این بود که می‌شود جاهایی مثل صنایع نوین طرحهایی تعریف کنند. وقتی رئیس دانشگاه با رئیس یک کارخانه دوست شود و می­گوید مثلاً آن کاری را که داشتی می‌خواهم برایت اتوماتیک کنم، در جواب می‌گویند خیلی عالی است. از طرف دیگر استاند‌اری می‌گوید نمی‌خواهد تمام پول را تو بدهی! صندوق فلان هم هست. آن هم کمک می‌کند. این یک کار عملی و اجرایی و به درد بخور است. الآن استاد دانشگاه یک نامه می‌نویسد: «لطفاً اگر پروژه‌ای دارید، به ما اعلام کنید!» آنها هم اینها را رسماً سر کار می‌گذارند! که من این را دیده‌ام. آخرش حداکثر یک کارخانه برای این که از شر سازمان صنایع راحت شود، دو تا پروژه تصنعی هم به دانشگاه می­دهد و استاد هم آبکی انجام می‌دهد و پول صنایع نوین و جاهای دیگر هم که قرار بود روی این پروژه سرمایه‌گذاری کنند، هدر می‌رود. چون «واقعاً» با هم ارتباط ندارند و با هم «دوست» نیستند.

 

شاید اعتماد ندارند.

درست است، همین است. من در یک جایی با دو تا از همکاران کار می­کردم. اعتقادمان این بود که اگر یک کارخانه‌دار ما را داخل کارخانه راه بدهد که برویم ما پروژه را گرفته‌ایم! واقعاً این جوری بود که در مورد کاشی شیراز که خط تولیدش خوابیده بود. ما به عنوان یک نماینده از شرکت ایتالیایی رفتیم تا دستگاهشان را تعمیر کنیم. نماینده خودشان نمی‌رسیدند که بیایند. اصلاً دستگاه را هم ندیده بودیم! رفتیم آنجا با تکنسینهای خودشان دستگاه را تعمیر کردیم. ما هیچ کاری نکردیم. فقط از آنها خواستیم کارها را با نظم خاصی انجام بدهند.

جالب بود که می‌گفتند هر چیزی اینجا به ذهنت می‌رسد به ما بگو، ما انجام می‌دهیم! ما اصلاً فکر نمی‌کردیم که در ایران چنین تیمهای جوانی باشد که در جهت بهینه‌سازی محصولات فعالیت کنند. حتی خودشان پیشنهاد دادند که این یکی دستگاه هم خراب است. می‌توانید این کار را بکنید تا ظرفیتش بالا برود؟ تویی که درستش کرده­ای حتماً می‌توانی همان را «بسازی» و این واقعیت است که فرد دانشگاهی ما تا وارد صنعت نشود و تا «نبیند» نمی‌تواند اظهارنظر کند.

 

آیا به این نتیجه رسیده­اید که «دانشگاه» باید برود درون صنعت؟

نه هر دو! صنعتگر هم باید بیاید داخل دانشگاه و ببیند این چه کار کرده است. مثلاً یک کار تحقیقاتی انجام داده است اما خودش هم نمی‌داند که این به چه دردی می‌خورد و تازه متوجه می‌شود که این دقیقاً همان است که او می‌خواهد. یک کار دیگری هم من انجام داده­ام. همیشه ارتباط صنعت و دانشگاه این نیست که استادها بروند. دانشجوها هم جزو دانشگاه هستند. می‌توانند بروند و از صنایع بازدید کنند.

یک تیم رباتیک در دانشگاه کرمانشاه هست که خیلی فعالند. من عمده نیروهایم را همیشه از آنجا می‌گیرم به عنوان کارآموز و … دقت می‌کنم کسانی که در رباتیک قوی بوده­اند و بچه‌های برجسته را شناسایی می‌کنم و با استادشان هم در ارتباط هستم. می‌گویم اینها را برای من بفرست که در شرکت ما کار کنند.

 

یک نکته که مهم است شرکتهایی که یک کاری را توسعه می‌دهند، شاید یکی از مهم­ترین دغدغه‌هایشان این باشد که حق کپی‌رایت رعایت نشود یا فناوری‌شان را بدزدند. آیا شما چنین مشکلی داشته­اید؟ یا فکر می‌کنید خطری از این بابت شما را تهدید بکند؟

من نظرم این است که بله! سرقت می‌شود. این وقتی خیلی حاد است که شما از بقیه جلوتر باشید ولی اگر عقب‌تری که یک بازی برعکس است. من می‌گویم که باید این را بپذیریم که دزدی آزاد است و سعی کنیم ما بیشتر از بقیه از این حالت استفاده کنیم! برای همین به صراحت این را می‌گویم که هیچ طرحی راجع به کلاچ برقی ساخته نشده است و یا نمونه‌ای از خارجی‌ها وجود ندارد که ما نمونه آن را با دقت بررسی نکرده باشیم. در کارخانه آورده­ایم و کاملاً شکافته­ایم و فناوری آن را بررسی کرده­ایم!

برعکس فکر می کنم به جای ترس از این کار، باید سعی کنیم توان توسعه و تغییر در محصولمان را زیاد کنیم. چرا رقبای ما با ما این کار را نمی‌کنند؟ چون توان توسعه آنها پایین است. فاصله بین این که من طرحی را عوض کنم، 5 روز است. یعنی اگر من امروز بفهمم که یک قطعه جدیدی آمده که رقیبم گذاشته است و من ندارم، به سرعت طراحی­ام را تغییر می‌دهم. چون خودم را درگیر فرایند‌های ثابت نکرده­ام حتی در مکانیک، یک قطعه که برای تولید به قالب نیاز دارند را مثلاً به صورت لیزری بریدم! جالب این بود که برای خودروهای متفاوت من همان طرحم را اجرا می‌کنم، فقط برشهایش را تغییر می‌دهم. حالا شما فکر کنید که رقبای من که قالب ریخته‌گری دارند چه کار می‌کنند؟ به‌شدت گیر می‌کنند! ما خودمان را انعطاف‌پذیر کرده‌ایم و در همه رشته‌ها مهم‌ترین چیزی که رشد می‌دهیم این است که از همه در تغییر دادن قوی‌تر باشیم و من فکر می‌کنم پنهان کردن دانش نه تنها در ایران معنی ندارد، در خارج از مرزها هم معنی ندارد. درست است که ما می‌گوییم مثلاً این ایده، مال من است اما وقتی یک مسئله‌ای یا یک طرحی مطرح می‌شود اگر واقعاً ایده ارزشمندی باشد مشابه آن راه را خیلی‌ها می‌توانند بروند. ولی مهم اینجاست که چه کسی سریع‌تر از بقیه عمل می‌کند. اصلاً در این دنیا حداقل دهه‌ای که ما در آن زندگی می‌کنیم، خودم این را دیده­ام که چنین کسانی موفق هستند. حتی بعضی وقتها به این نتیجه رسیده­ام که ثبت طرح، بی‌نتیجه است. نکته‌ای که ما در کپی‌رایت داریم این است که یک محقق یک طرحی را می‌سازد. این دیگر قرار است تا آخر عمر خرج زندگی­اش را بدهد! شما ببینید که سرعت توسعه طراحی­ها در شرکتهای ایرانی چقدر است؟ از خودروسازی شروع کنیم تا شرکتهای دیگر که اینجا چقدر طولانی است. هرچند این زمان برای ما کوتاه است، در بخش نرم‌افزاری این نگرانی را داریم. ما در بحث محصول کلاچهای اتوماتیک آرام‌آرام به این ‌نگرانی رسیده­ایم. چون خیلی سخت است که یک چیزی بهتر از این نوشت که کاربر به آسانی متوجه شود که این بهتر از آن است. قاعده 20 و 80 است که می‌گویند 80 درصد کار در 20 درصد زمان انتهایی انجام می‌شود. شاید بگویند مثلاً الآن از نظر یک محصول مطلوب روی 90 باشیم. 10 درصد انتهایی سخت است. برای کاربر این نگرانی را داریم که اگر خیلی‌ هم قدرت توسعه­مان بالا باشد در همین جا گیر ‌کنیم. اینجاست که یک مقدار رو آورده‌ایم به این که نوآوری ایجاد کنیم. یعنی فرض کنیم اصلاً کلاچ برقی محصول بدی است. مثلاً ما کم­کم فکر کرده‌ایم که خوب، در این عملگر کلاچ برقی، کابل وسط آن یک کابل سیمی است. این بعد از 2 یا 3 میلیون بار خراب می‌شود. ما سامانه را می‌خواهیم برای استاندارد 5 میلیون چرخه طراحی کنیم. بنابراین باید به سراغ سامانه‌های هیدرولیکی برویم. باید کار را سخت کنیم که اگر حتی رقبا هم از روی ما خواستند کپی کنند نتوانند. با یک عملگر الکتریکی به این قابلیتها می‌شود رسید. اما هیدرولیکی قوی‌تر است؛ پس برویم داخل آن فاز. مثلاً در حوزه جهانی این قضیه، الآن تحقیقات بر این متمرکز است که سامانه، ذات دستی‌اش را هنوز حفظ کرده یعنی وقتی دنده را عوض می‌کنیم، کلاچ گرفته می‌شود و در آن لحظه که کلاچ گرفته می‌شود موتور از چرخها قطع است. همه روی این قضیه کار می‌کنند که چه‌جوری ضعف این AMT را حل کنند تا پیوسته شود. یعنی وقتی دنده دارد عوض می‌شود راننده متوجه نشود که دنده عوض می‌شود یا حداقل روی ماشین، قطعه­ای سوار نشود. این است که آمدند و جعبه­دنده را جوری ساختند که دو تا کلاچ دارد: یکی برای دنده‌های زوج و یکی هم برای فرد. مثلاً وقتی از دنده یک به دو می‌رود، کلاچ یک آرام‌آرام شروع به رهاکردن می‌کند و کلاچ 2 شروع به درگیر شدن می‌کند تا یک جایی که این کاملاً درگیر و آن یکی کاملاً آزاد است. این راه‌ حل را داده‌اند که مشکل را حل کنند و خیلی نرم­تر بشود. این است که پنهان کردن دانش فنی، به هر حال تا یک جایی جواب می‌دهد و بعد از آن باید یک مسئله جدید مطرح کنی یا ما یک ایده این‌جوری دادیم: قبل از این که کپی بکنند خودمان طرح را به آنها با یک قیمتی بفروشیم که اگر بخواهد کپی کند برایش گران­تر تمام ‌شود.

 

ولی برای خودتان حتماً یک طرح بهتری دارید؟

بله! ما می‌رویم در یک فاز دیگر. اگر کارهایی را که اروپایی‌ها انجام می‌دهند، دنبال کنید به آن می‌رسید. اگر نگاه کنید می‌بینید جنسهایی را که نزدیک است ما مشابه آن را بسازیم، می‌آید فوری دانش فنی آن را به ما می‌فروشد. خوب یک پولی گیرش می‌آید. اگر 2 سال دیگر این کار را نکند دیگر نمی­تواند به ما بفروشد! از طرف دیگر آدم دستش باز می­شود. شما وقتی این کار را کردید ضمن این که سود می­برید، بیکار شده­اید و وقتی که بیکار شدید، این یک امتیاز است! آدم صنعتگر، درجا یک فکر جدید می‌کند و یک محصول جدید برای یک سود مضاعف می­سازد.

معمولاً فروش دانش فنی خارجی­ها به ما با درصدی از سود همراه است. بعداً در ایران واحدهای مشترک می‌زنند. 60 مال ایرانی و 40 مال او که سود هم می‌برد. بعد می‌رود کار جدیدش را هم شروع می‌کند. این است که به نظر من در حوزه شرکتهای دانش­بنیان باید همین کار را بکنیم. شاید در تولید عادی لازم نباشد، ولی در تولید دانش­بنیان لازم است.

 

به لحاظ قوانین آیا شما مشکلی داشته­اید؟ ممکن است یک زمانی آنچه که شما برایش نیاز به قانون داشته­اید از قانونگذاری جلوتر بوده یا برای حفظ آن شاید تا حدودی مشکل داشته­اید؟

مشکلی که برای پارکهای علمی و فناوری، اساسی است یک آیین‌نامه خاصی است که شرکتهای عضو پارکها به عنوان شرکتهای عضو منطقه آزاد تجاری هستند، ولی بحث گمرکی رعایت نمی‌شود. یک جوری قانون نوشته شده که بعد از آن قانون گمرک عوض شده است و دیگر شامل آن نمی‌شود. مثلاً ما معاف از مالیات و گمرک بودیم ولی عملاً به دلیل مشکلات ساده نتوانستیم از این امتیاز استفاده کنیم. یک سری قوانین دست ‌و پاگیر دیگر هم برای وام هست. بنیاد ملی نخبگان پارسال یک لایحه‌ای تحت عنوان حمایت از طرحهای دانش‌بنیان داد. یک بودجه 3 هزار میلیاردی هم در این لایحه بود. این لایحه یک سال است که به مجلس رفته است. مجلسی‌ها هم ردش کرده‌اند که ممکن است منطقی یا غیرمنطقی باشد. واقعیت مطلب این است که این لایحه یک جوری نخبه‌ها را از منظر اجتماعی و خصوصاً در دید آدمهای راکد، پررو می‌کند! خیلی صریح بگویم: چون با توجه به این لایحه، هیچ آدم نخبه‌ای نمی‌رود برای یک آدم سرمایه­دار بهره­کش کار کند. خودش سریع یک کسب و کاری راه می‌اندازد و همه چیز هم در اختیارش است. همه مزایای آن هم از آن افراد سرمایه­دار موجود بالاتر است و حس می‌کنم شاید علتش این باشد. ولی لایحه ‌هم بی‌اشکال نبوده است. اگر این لایحه تصویب شود به ما که دیگر نمی‌رسد، ولی برای شرکتهایی که در آینده در این مسیر قدم برمی‌دارند ممکن است برسند به مرحله‌ای که این حمایتها به دردشان بخورد. به نظر من یک ضرورت است که یک جور دیگری با این جور شرکتها برخورد کنیم. در ایران مشکلات کار ضعف مدیریتی، بازاریابی، رانتهای موجود و اعتبار لازم برای انجام کار است. من اعتقادم این است که شرکتها هیچ وقت مشکل مالی ندارند، بلکه مشکل اعتبار دارند. خودم در یک سالی که کار کردیم، گاهی هیچ پولی نداشتم ولی بدون هیچ پول هم کار زیادی انجام می‌دهم، چون در یک سال گذشته به تمام تعهداتم عمل کرده­ام و سازنده‌هایی که با آنها کار کرده‌ام دیده‌اند که اگر با من کار کنند پولشان از بین نمی‌رود. اگر من با آدم با اعتبارتر از خودم کار کنم مطمئناً به پول نیاز ندارم. حتی می‌توانم جنسم را بفروشم و بعد از فروش آن، پولش را بدهم. به نظر من «اعتبار» حرف اول را می‌زند و اینها همه در گرو این هستند که این گونه شرکتها یک جوری حمایت شوند که الآن هم هیچ قانونی برایشان نیست. این شرکتها الآن کاملاً مثل یک بچه سرراهی هستند.

 

انتظار شما از دولت چیست؟

خودم شخصاً چون در این کار آمده‌ام، برایم مهم بود که بدانم مشکل ما چیست؟ چرا می‌توانیم دانشجوهای خوبی در سطح جهانی داشته باشیم ولی نمی‌توانیم یک مهندس بین‌المللی داشته باشیم؟ گیر کار ما در کجاست؟ فکر می‌کنم الآن خیلی از این جوابها را بلدم. دنبال این نبودم که خیلی از من حمایت کنند. همیشه سعی می‌کردم راهم را خودم بروم. به نظر من کاری که دولت می‌تواند بکند، شامل موارد زیر است:

اول این که در جاهایی که حساس هستند چون خریدار عمده ما همیشه دولت است، مدیرهایی به کار گمارده شوند که ریسک­پذیرند. مدیرهایی که جرأت یک سری ریسکها را دارند. اگر اینها نباشند هیچ وقت هیچ کاری آن طور که لازم است جواب نمی‌دهد. مطمئناً تعدادی از کارهای جدید ما خراب می‌شود و افرادی که سر کار هستند این مسائل را باید درک کنند و خودشان عیناً این مشکلات را دیده باشند.

دوم در این لایحه‌ای که برای شرکتهای دانش­بنیان است یا هر لایحه دیگری، یک ضرورت یا الزامی باشد که نهادهای دولتی قوی و موفق به این شرکتها که عمدتاً هم جوان هستند و عمدتاً راه و چاه را در بخش غیر از فناوری که تخصصشان است درست بلد نیستند، کمک کنند.

ما چاره‌ای نداریم، باید ریسک کنیم. من وقتی یک نیروی جدیدی را می‌خواهم استخدام کنم، می‌گویم چاره‌ای ندارم؛ برای آزمایش این فرد باید 2 میلیون تومان ضرر بدهم! ما وقتی می‌خواهیم مملکتمان پیشرفت کند باید فرض کنیم که یک مقداری پول را می‌خواهیم دور بریزیم. باید دید مدیر ارشد این طوری باشد و نباید ترسو باشد.

یک موقعی ما می‌رفتیم مگاموتور، هر روز هنگام خروج ما را می‌گشتند! یادم می­آید دکتر مقداری می‌گفت من در یک شرکت امریکایی کار می‌کردم و هیچ وقت ما را نمی‌گشتند. یک بار پرسیدم که چرا افراد را موقع خروج نمی‌گردند؟ من می‌بینم که بعضاً چیزهایی را به سرقت می‌برند! گفت که ما در بودجه سالیانه جایی برای اینها داریم! مثلاً می‌گوییم 2 درصد سود سالیانه برای سرقت پرسنل! ولی به شخصیتشان احترام می‌گذاریم. در بحث شرکتهای دانش‌بنیان اجازه بدهیم که اصلاً سوء استفاده شود! چه اشکالی دارد؟ فکر بدی که نمی­کنند. یک قشری که واقعاً حقشان است و در ساختار مملکت هستند و از همه بیشتر زحمت کشیده­اند یک سری قوانین درست برای اینها بگذاریم. مدیرهایی بگذاریم که مثل اینها بودند که الآن پیر شده­اند. اینها اگر بر سر کار باشند بسیاری از مشکلاتی که الآن هست، رفع می­شود. شاید خود شما با همین مشکلاتی که الآن می‌گویم مواجه شده­اید. شاید بی‌خیال شده­اید یا دارید کار می‌کنید، نمی‌دانم. ولی واقعیت این است که این چند تا مشکلات کوچکی که من گفتم به راحتی با این حمایتها قابل حل است. ولی وقتی ما را تنها می‌گذارند هیچ کاری نمی‌توانیم انجام دهیم و مطمئناً یا شکست می‌خوریم یا در عذاب شدید هستیم. خیلی تحملش برایمان سخت است و واقعاً من شخصاً اگر از ذهنیتم بگویم به هیچ کس توصیه نمی­کنم در این وادی­ها بیاید! چون اگر ذهنیتش فقط کار کردن نباشد و کسب درآمد باشد مطمئناً هیچ چیزی گیرش نمی‌آید! از راههای دیگر خیلی راحت‌تر می‌شود درآمدهای بالاتر از این درآورد. به نظر من شاید بشود گفت که یک لایحه ویژه که در بخش فن­آفرینی باشد، یک سری از این مشکلات را بتواند رفع کند. شاید یک بخش را حل کند ولی مطمئناً یک بار خطا را دارد.

 

یک کسی که می‌خواهد کارآفرین باشد باید شخصیت یا روحیه کارآفرینانه را داشته باشد تا بتواند این کار را انجام بدهد. این که فقط بخواهی در انتظار این باشی که یک نفر به شما کمک کند یا نپذیری که یک سری ایرادها یا مشکلاتی هست نمی­شود. دو سه بار سعی و خطا هم اجتناب­ناپذیر است. بالاخره آدمی که می‌تواند اینها را بپذیرد می‌تواند یک کارآفرین موفق هم باشد. به نظر شما تعریف موفقیت چیست و به چه جور آدمی می‌شود گفت موفق؟

قطعاً ما یک سری هدفها در زندگی‌مان ‌داریم. آدمی که هدفی ندارد به هر جایی هم برسد، موفق نیست! چیزی برای خودش طراحی نکرده بوده است. به نظر من، آدم موفق کسی است که به آن چیزی که برای خودش در زندگی طراحی کرده بود رسیده باشد. به عنوان مثال در شرکت خود ما مدیرهای کلیدی در این ذهنیت با هم مشترکیم که ما همین الآن موفق هستیم. چون آرزوی ما این بود که در یک شرکت تحقیقاتی که غیر از پژوهش، تولید محصول جدید و ارائه‌اش به مردم کار دیگری نداشته باشد، کار کنیم که خوشبختانه الآن همین کار را می­کنیم. نه این که زیرآب هم را بزنیم و کار همدیگر را خراب کنیم! فقط هدفمان این باشد که خودمان را ارتقا بدهیم و هر روزمان بهتر از دیروز باشد. این آرزو و هدف ما در زندگی بود که به آن هم رسیده­ایم. ما وقتی که قرارداد چند صد میلیونی را بسته بودیم، هیچ احساسی نداشتیم! فقط من این را عنوان نکردم، بلکه اعضای دیگر گفتند که احساس خوشحالی نمی‌کنند. دوست عزیزم مهندس مصطفی ستاری، رئیس هیئت مدیره شرکتمان به من گفت: «نمی‌فهمم که چرا خوشحال نیستم! سالهاست که به دنبال عقد این قرارداد بودیم.» اما در واقع کاملاً خوشحالیم. چون چیزی که می‌خواستیم این بود که بتوانیم کار کنیم و پیشرفت کنیم. آن چیزی را که «می‌خواهیم» انجام دهیم، حالا یا به فروش می‌رسد و قرارداد می‌شود یا نه. این درگیری­هایی است که به هر حال به وجود می‌آید. ولی چیزی که ما را خوشحال می‌کند این است که ما یک جمعی داریم که در کنار همدیگر زندگی که مورد علاقه‌مان است را انجام می‌دهیم. این یک تعریف عملی و نظری از موفقیت است.

 

پس با این حساب خودتان را آدم موفقی می‌دانید که این­قدر خوشحال هستید؟  

در بحث کاری بله! در بحث کاری خیلی موفق بوده­ایم چون آن کاری را که دلمان می‌خواست انجام داده­ایم.

 

درست است چون من خیلی شنیده­ام که آدمها در کاری که اصلاً دوست ندارند، مشغول به کار هستند. فقط چند جا فرم پر کرده­اند که کارمند شوند. شاید جایی که هستند هیچ ربطی هم به تحصیلات و علائقشان نداشته باشد… در پایان اگر صحبتی دارید بفرمایید.

فکر کنم همه چیز را گفتم ولی بیشتر از ذهنیت خودم شاید بتوانم یک حرف جدید بزنم که من 7 یا 8 سال در یکی از بهترین دانشگاههای ایران بودم و درس خواندم. ولی متأسفانه در اینجا یک سری مسائل نامناسب دیدم. در همان کلاسهایی که من درس خوانده­ام، شما هم بوده­اید و دیده­اید که فقط چند تا استاد بودند که به ما «تفکر مهندسی» را یاد دادند. یعنی ما وقتی می‌رفتیم بیرون می‌توانستیم بگوییم یک مهندس هستیم و همه استادهای ما این جوری نبودند و دوم این که در دانشگاه خصوصاً فقط برای دانشگاه شریف می‌گویم که فن «زندگی در اجتماع» را به ما یاد نداده­اند! من در خودم ضعفها و مشکلات زیادی داشتم و رنج زیادی کشیدم تا این را یاد گرفتم. البته خیلی از دوستهای من می‌گفتند به خاطر این است که سربازی نرفته­ای! اگر می‌رفتی حداقل آنجا زندگی در اجتماع را یاد می‌گرفتی! به نظر من این دو تا ایراد خیلی بزرگ است. در عین این که شریف، یکی از بهترین دانشگاههایی است که در ایران و شاید در دنیا داریم، این دو تا مشکل را باید خیلی خوب حل کنیم.

شاید همه ما بشناسیم که این چند درس خیلی مفید که خواندیم چه بود و این استادان خیلی مفید واقعاً چه کسانی بودند؟ ولی به نظر من اگر درسهای دیگر را نمی‌خواندیم، هیچ اتفاقی نمی‌افتاد! در این دوره زمانی، زندگی کردن در اجتماع را باید به ما یاد می‌دادند. یک سری استادها می‌گفتند که باید این جور زندگی کنی و وقتی که می‌روی قرارداد ببندی، باید این طور صحبت کنی. بخواهی استخدام شوی باید این جوری حرف بزنی و بخواهی استخدام کنی چه جوری حرف بزنی که آخرش می‌شوی یک مدیر.

معمولاً بدون آموزشهای لازم، یک شخص می‌رود و مدیر یک قسمت می‌شود. خود این شخص برای آن کار چه آموزشی دیده است؟ پس مهندس مکانیکمان همین می‌شود؛ شیمی، برق و … هم همین طور. شما یک فارغ‌التحصیل شریف را ببینید: هشت نفر دارند با او کار می‌کنند. آنهایی که چند سال سابقه کار دارند خوب اینها کی فن زندگی را یاد گرفته­اند؟ من بارها این را دیده­ام که در شرکتهایی که خودم کارمند بودم، شریفی‌ها بزرگ‌ترین ضربه‌ای که می‌خورند این است که نمی‌دانند چطور باید صحبت و مذاکره کنند و نظریاتشان را چه جوری بگویند که برنده شوند. معمولاً خیلی منزوی هستند و کنار می‌کشند. زود بازی‌ را می‌بازند. در بعضی از بازی‌ها که سالم هم نیست، خیلی زود شکست می‌خورند. مطمئناً همه، موارد مشابه این موارد را دیده‌اند. شاید این ضعف خیلی بزرگی است برای بهترین دانشگاه کشور. ما نیروهایمان را برای کجاها تربیت می‌کنیم؟ محیط بیرون دانشگاه آن چیزی نیست که داخل دانشگاه است. از در که بیرون می‌روی چیزهای دیگری می‌بینی. ولی ما هیچ آمادگی برای بچه‌های پاک و معصوم دانشگاه خوبمان نداریم. خیلی از این بچه‌ها درسخوان هستند و درسخوان ‌هم می‌مانند. زیاد سر و گوششان نمی‌جنبد که حداقل از جامعه خودشان سر در بیاورند. اینها را با این همه معلومات مثل یک گنج، وارد جامعه می‌کنیم که به ‌راحتی ممکن است سرقتشان کنند.

 

پس من این طور برداشت کردم که در چارت آموزشی ما فقط دروس فنی هست. ولی مهارتهای زندگی به صورت کلاسهای آموزشی یا دروس اقتصاد که بحثهای مالی را یاد بگیرند نیست. به عبارتی چارتمان خیلی «مهندسی» است!

واقعیت این است که این بچه‌ها که بیرون می‌روند آخرش یک مدیری، چیزی می‌شوند که اگر این درسها را خوانده بودند، همان روز اول می‌شدند. چون همه نسبت به هم‌رشته‌ای خودشان از دانشگاههای دیگر سر هستند. لابد باهوش‌تر بوده­اند که شریف قبول شده­اند. هم زمانهای سخت‌تری را گذرانده­اند، هم این که بالاخره خودشان همت بیشتری داشته­اند.

استادان دانشگاه وقتی دارند به این بچه­ها درس می­دهند باید دقت ویژه داشته باشند، چون آنها دارند مدیران ارشد و بزرگان آینده کشور را تربیت می­کنند و باید آنها را برای همین کار تربیت کنند. ولی الآن بچه­ها وقتی می‌روند در عمل، این برتری­شان را در همان گام اول به دلیل عدم آمادگی و آموزش لازم نمی­توانند نشان دهند و گاهی حتی برای همیشه شکست می­خورند. یک توصیه دیگر این است که تا جایی که می‌شود کارهای عملی در دانشگاه زیاد شود تا ترس بچه‌ها ریخته شود. مثلاً وقتی ما می‌رویم بیرون جرأت کنیم که پروژه‌های بزرگ انجام دهیم. یعنی هدفمند کردن تحصیل دانشجویان در دوره دانشگاه. ما دنبال این نبودیم که یک چیزی اختراع کنیم. آدم کاربلد زیاد است. اما کسی که قدرت تصمیم‌گیری خوبی داشته باشد کم است.

دسته‌بندی نشده
ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. زمینه های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *