مصاحبه آقای دکتر ویسه

گفتگو با آقای دکتر رضا ویسه

دانش­‌آموخته مهندسی متالورژی، ورودی 1352

مدیرعامل شرکت رضوان صنعت آسیا

زمینه فعالیت شرکت:

خدمات فنی و مهندسی و مدیریتی برای شرکت‌های تولیدی و صنعتی

مشاوره مدیریتی، مشاوره فنی و همچنین اجرا

لطفاً خودتان را معرفی کنید. مدارج تحصیلی که طی کردید و این که از کجا شروع کردید.

من هم از شما تشکر می‌کنم. من متولد سال 1334 هستم، دوره هشتم دانشگاه صنعتی شریف، رشته متالورژی. لیسانس را سال 57 گرفتم. بعد از آن تا بعد از انقلاب در دانشگاه بودم و بعد از آن در سپاه و ج‌هادسازندگی و بعد هم در ج‌هاد دانشگاهی صنعتی شریف بودم. در سال 61 با مدیرعاملی شرکت «تأمین ماسه ریخته­‌گری» که یکی از شرکت‌های وابسته به سازمان گسترش بود شروع کردم و ادامه دادم. بعد مدیرعامل شرکت «ابزاران» و بعد از آن عضو هیئت مدیره «ایران خودرو» و بعد مدیرعامل ساپکو که خودم ساپکو را تأسیس کردم و مدیرعاملش شدم. بعد مسئولیت پروژه سمند و پژو 206 و محصولات جدید ایران خودرو را به عهده داشتم. بعد از آن رئیس سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران شدم و در آخرین سمتم معاون وزیر صنایع بودم تا این که بازنشسته شدم.

سال 58 به سپاه رفتم. مدت کوتاهی آنجا بودم ولی بعد از این که ج‌هاد سازندگی تأسیس شد، به خاطر علاقه‌­ای که به موضوع کار ج‌هاد داشتم، به ج‌هاد رفتم و 2 سال در ج‌هاد سازندگی کرج بودم و بعد ج‌هاد دانشگاهی که تازه تأسیس شده بود. آمدنم علتش این بود که دوستانی در ج‌هاد دانشگاهی داشتم. موقع انقلاب فرهنگی که دانشگاه تعطیل بود، چند تا پروژه تحقیقاتی به من پیشن‌هاد شد و به دلیل علاقه­ای که داشتم پذیرفتم. از طرفی هم می­خواستم یک کاری باشد در راستای ادامه تحصیل که بتوانم در رشته خودم ادامه تحصیل بدهم. ولی بعد از مدتی ج‌هاد دانشگاهی را ر‌ها کردم! باز هم به دلیل علاقه شخصی که دیدم در کار تولید صنعتی شاید موفق­تر باشم و وارد کار صنعت شدم. در سال 62 به شرکت تأمین ماسه ریخته­‌گری رفتم. آن موقع شرکت‌ها به صورت بند الف، ب، ج، د تقسیم­بندی شده بودند. این شرکت هم دولتی بود و می‌­شود گفت که شرکت‌های دولتی بعد از انقلاب به دست نیرو‌های جوان افتاده بود. دیدند باید از افرادی که نسل جدید هستند و ضمناً فارغ­‌التحصیل شده­اند استفاده کنند. خیلی از نیرو‌هایی که آن موقع در دانشگاه شناخته شده بودند، عموماً در فعالیت‌های انجمن اسلامی و سپاه و کار‌های فرهنگی بودند، جذب صنعت شدند. شرکت ماسه ریخته­‌گری تولیدش سالی 20 هزار تن ماسه ریخته­‌گری بود. ما ظرفیتش را هم با بهینه­سازی و هم با افزایش توان ماشین‌ها به 100هزار تن رساندم. ولی آن موقعیت زیاد طول نکشید و بعد آمدم بیرون. هدفم از خاتمه کار، ادامه تحصیل بود. یک بورسی از وزرات علوم برای ادامه تحصیل در خارج از کشور گرفته بودم. بعد یک سری اتفاقات و حوادث شخصی پیش آمد که نتوانستم بروم و آن تصمیم، قابل اجرا نبود. به همین خاطر تصمیم گرفتم که به اصف‌هان نقل مکان کنم و مدیرعامل شرکت ابزاران شدم. ولی در اصف‌هان چون ابزاران، یکی از شرکت‌های سازمان گسترش بود آن‌ها به من پیشن‌هاد مدیریت آنجا را دادند. این شرکت تولیدکننده قطعات فورج (آهنگری) بود، به اضافه تولید ابزارآلات صنعتی، هم ابزار دستی و هم مکانیکی تولید می­‌کرد و به طور کلی، ابزارساز بود. موقعی که من آنجا رفتم به دلیل این که صنایع دفاع به شدت در تنگنای کمبود ابزار دفاعی بود، ما به همین دلیل کل ظرفیت کارخانه را تحت پوشش قطعات دفاعی بردیم. موقعی که من رفتم آنجا بعد از 7 یا 8 ماه دیگر ابزار تولید نمی­‌کردیم و فقط وسایل دفاعی تولید می­‌کردیم. بعد از جنگ سال 68 انگیزه من هم برای ادامه کار در ابزاران تمام شد. یک طرح توجیهی را برای کار عملیات حرارتی ویژه در خلاء تهیه کردم و یک موافقت اصولی هم گرفتم. حتی کار‌های مقدماتی ساخت سالن و … را انجام دادم، ولی برای این که بخواهم این را ادامه بدهم نیازمند به سرمایه­‌گذاری بودم که منابعش را نداشتم و برای تهیه منابعش موفق نبودم. بعد به خاطر همین کار را نیمه­کاره گذاشتم و آمدم به تهران و با این انگیزه که برای مملکت بعد از جنگ چه کار می‌­شود کرد ایران خودرو را انتخاب کردم. چون تولید خودرو در آن موقع صفر بود و کشور هم از لحاظ اتومبیل خیلی در سختی بود. تقریباً می‌­شود گفت که یکی از مسائل اصلی مردم، نبود خودروی کافی بود. آن موقع مردم دو-سه سالی در نوبت بودند و به موقع هم نمی­گرفتند، چون نبود که بگیرند. خودرو‌های آن مقطع هم در حد پیکان و رنو 5 بود. با انگیزه این که بشود برای صنعت خودرو کاری کرد رفتم که در آنجا مدیر بخش موتورسازی شدم. تولیدات این مجتمع موتور پیکان بود ولی به دلیل توقف تولید پیکان که بعد از ورشکستگی تالبوت اتفاق افتاده بود، عملاً این مجتمع تولیدی نداشت و فقط برای بازار یدکی به صورت جزئی فعال بود. در اوایل سال 70 مسئولیت پروژه پیکان بدون تالبوت را بر عهده گرفتم و طی دو سال تولید پیکان شروع شد و قطعات پیکان به طور عمده از طریق قطعه‌سازی داخلی تأمین می‌شد.

که باید مسائل را با هم می­دیدیم و حلش می­‌کردیم. یا در زمینه تضمین کیفیت، روش‌های تضمین کیفیت همه روش‌‌های علمی است. قطعه‌­سازی که شما می‌­خواهید او را از زیرپله رشدش بدهید یا از یک فرد یک شرکت قطعه‌­ساز را درست کنید، نمی­داند و آشنا نیست. پس بایستی یک دوره آموزشی خاصی برای قطعه‌­ساز‌ها می­گذاشتیم و یک دوره آموزش خاص هم برای کارکنان خود ایران خودرو می­‌گذاشتیم و بعد دیدیم این آموزش‌‌ها باید علمی باشد. آموزش ما تئوری یا دانشگاهی نبود. مجموع این مسائل دست به دست هم داد که ما برای حل این مسائل، ساماندهی ویژه‌­ای بکنیم. آن سازماندهی ویژه و خاص شد شرکت ساپکو و این شرکت بایستی خارج از مجموعه ساختار ایران خودرو کار می­‌کرد که بتواند همه چیزش را جدید و نو کند و با یک پارادایم جدید به پیش برود. اگر می­‌خواستیم آن پارادایم را در سازمان قدیمی و بزرگ ایجاد ­کنیم، می‌­شود گفت که با عادت‌‌های گذشته در ایران خودرو نمی‌­شد این کار را کرد. به خاطر این که پارادایم جدید، مفاهیم جدید، نسخه جدید و مأموریت جدید می­‌طلبد. بنابراین یک ساختار جدید برای آن درست شد.

ساپکو با همان سرمایه یعنی استفاده از منابع ایران خودرو به راه افتاد؟

بله، چون اصلاً این ساختار اختصاصاً برای ایران خودرو بود. یعنی هدف این تشکیلات این بود که بتوانیم خودرو تولید کنیم. پس می‌­شود گفت که یک توسعه سازمانی برای ایران خودرو بود. ولی این توسعه سازمانی به شکل و شرایطی بود که بتواند مشکل ایران خودرو را حل کند. شرکت تام هم همین جوری درست شد. بر اساس همین مفهوم به وجود آمد. مجبور شدم برای این که بشود کار را اداره کرد خودم ساپکو را اداره کنم. البته همزمان در ایران خودرو مسئولیت پروژه­‌‌ها را نیز بر عهده داشتم.

شما در ایران خودرو نیرو‌های لازم برای کار در ساپکو را داشتید؟

نه! آن موقع ایران خودرو کل جمعیتش 7500 نفر بیشتر نبود. یک بخش مهندسی داشت که 5 نفر مهندس بیشتر در آن کار نمی­‌کردند و مرکز تحقیقات بعداً در سال 75 تشکیل شد. سازمان مهندسی 4 یا 5 مهندس بیشتر نداشت. اصلاً کاری برای انجام نداشتند! می­‌توانم بگویم که یک همزمانی بین توسعه ساختار نیروی انسانی و توسعه فعالیت‌‌هایمان با هم داشتیم. مثلاً فرض کنید در ساپکو که تأسیس کردیم برای این که کار شروع شود اول با 10 نفر از همان افراد که در بخش خودکفایی ایران خودرو داشتیم شروع کردم. بعد ظرف 3 سال 500 نفر شدند که از نیرو‌های جوانی که فارغ­‌التحصیل شده بودند و قابل جذب بودند استخدام می­‌شدند. ولی خوبی سازمان ساپکو این بود که چون همه چیز مستندسازی شده بود، هر نفر جدیدی که وارد ساپکو می­‌شد با مطالعه آن اسناد به سرعت وارد کار می­‌شد. به نظر من هر سازمانی که تازه تأسیس می‌­شود، باید به صورت دقیق و مشخص اهدافش تدوین شده باشد، محصولش مشخص باشد و بازارش مشخص باشد. از طرفی یک شرکت، مؤسسه یا سازمانی که ایجاد می‌­شود خیلی مهم است که آن تیمی که می­‌خواهد آنجا را اداره کند به آن هدف و محصولی که می­‌خواهد به بازار عرضه کند «باور» داشته باشد. 3 عامل اصلی در موفقیت هزینه هر سازمان وجود دارد: 1.تیم، 2.ابزار 3.فرایند‌ها. به نظر من اول «تیم» است ولی تیم در تعریف خودش باید باشد. صرف این که 5 نفر دور هم جمع شوند نمی‌­شود به آن گفت «تیم». مشخصه تیم این است که در آن، کاری که می­خواهند انجام دهند یکی باشد، یعنی اهداف مشخصی داشته باشند و همه اهداف شخصی آن‌ها با اهداف تیمشان یکی باشند. من می­خواهم بگویم که این ساختاری که در ساپکو ایجاد شده است و در موقعیتی که شما می­‌بینید قرار دارد، سنگ بنای آن است که درست گذاشته شده. بنابراین تعریف تیم یعنی آن تعریفی که در چارچوب علم مدیریت می‌­شود، باید واقعاً پیاده­سازی شده باشد که شامل جهت‌‌های فکری تیم است. اهداف کلیدی که شفاف است. «انطباق اهداف» شخصی با اهداف سازمانی و تیمی و «پشتکار» چون خلاقیت و نوآوری و کارآفرینی، خود به خود در دو موضوع اول هست یعنی اگر اهداف شفاف باشد و با هم یکی باشد به طور خودکار، انگیزه برای بقیه به وجود می­‌آید. اعتماد موقعی از بین می­رود که اهداف مختلف باشد و با اهداف تیمی فرق بکند. اصلاً آدم‌‌هایی که هم ذهن نباشند دور هم جمع هم بشوند تیم نمی‌­شوند! خلاقیت و کارآفرینی هم برای موفقیت، ابزار و لوازم اولیه است و چون در موفقیت خیلی مهم است این‌‌ها خود به خود به کار گرفته می‌­شود. پس بنابراین اگر تیم باشد ابزار‌ها و مفاهیم به دست همان تیم فراهم می‌­شود. اگر «تیم» به این معنا که گفتم درست شده باشد و به وجود بیاید در صورتی که «فرایند» اشتباه باشد یا اشکال در اهداف باشد، بازنگری می‌­شود. به خاطر همین ما می­‌گوییم باید شرکت پیوسته دارای یک چارچوب راهبردی باشد که بتواند اشکالات کار را در چارچوب آن چشم‌­انداز سال به سال بازنگری کند و چون فاکتور‌های مربوط به بازار، مشتری و فناوری در حال تغییر است، رقبا کم یا زیاد می­‌شوند. لذا سازمان مجبور است که در خودش بازنگری کند. این‌‌ها همه بر می­گردد به آن ابزار‌هایی که برای موفقیت فرایند، باید وجود داشته باشد. ولی مهم این است که این فرایند را کسی «طراحی» کند و قالبی نمی­‌تواند کسی فرایند را به کسی بفروشد. خوب است که آن تیمی که دارند طراحی می‌­کنند این فرایند را تعریف کنند و مواظب باشند که مرتب بهبودش دهند. به نظر من نه در ساپکو بلکه در ایران خودرو و یا هر سازمان دیگری اگر موفقیتی کسب کرده این‌‌ها جزو شرایط الزامی آن بوده است. حالا هر قدر این‌‌ها قوی­‌تر باشد ضریب موفقیت بیشتر و نتایج کار، بهتر است.

سال 78 در ساپکو کار را واگذار کردم به نفر جدید و خودم برگشتم به ایران خودرو و مسئولیت پروژه پژو، سمند و 206 و پروژه­‌‌های جدیدی که داشتیم را به عهده گرفتم و با اولین سمند که اداره شماره‌­گذاری، نمره کرد به سازمان گسترش رفتم و به عنوان معاون وزیر صنایع، مسئول سازمان گسترش شدم.

شما تأکید خاصی داشتید روی این که «تیم» درست تشکیل و هدایت شود؛ ولی به نظر می­رسد فکر اولیه ساپکو مال شخص شما بوده و شاید روش هدایت آن تیم هم از شخصیت شما نشأت می­گرفته است. آیا همیشه یک نفر جلودار تیم می‌­شود و به صورت طبیعی باید یک نفر باشد که بقیه را راه بیندازد یا بر ترویج فرهنگ کار گروهی باید همت گماشت؟ آیا در ایران یکپارچه­سازی سازمان، بر عهده مدیر سنتی است یا در همه جا روال همین جور است؟

نه! در همه جای دنیا این طور است. شما رزومه کارآفرینان بزرگ را بخوانید. مثلاً ماتسوشیتا در حقیقت خودش این سرمایه صد میلیارد دلاری را درست نکرد. با وجودی که با عده عظیمی کار کرد، اما او خودش بود که سازمانش را با سختی و مشقت درست کرد و بعد بقیه به آن پیوستند و این سازمان را بزرگ کردند و توانست یک یادگاری خوب برای خودش و کشورش، ژاپن، به جا بگذارد. فکر می­‌کنم که بقیه آدم‌‌هایی که در دنیا در بخش صنعت اسمشان ماندگار است آدم‌‌هایی هستند که هسته اولیه (گلوله برفی) را درست می‌­کنند و بعد که راه افتاد و غلتید بزرگتر می‌­شود. آن‌ها همان هسته اولیه باقی می­‌مانند، ولی گلوله برفی در یک نظام و فضایی با زمینه مناسب رشد می­‌کند. ممکن است رشد بعدی­اش دست خودش نباشد و خود به خود پیش برود. حالا اگر هر قدر آن سازمان و نظام، از ابتدا طراحی و ساخت آن مستحکم­تر باشد بعد به راحتی نمی‌­شود آن را از بین برد. ولی اگر زیرساختش ضعیف باشد، ممکن است مثل آن گلوله برفی به یک سنگی بخورد و تکه تکه شود و از بین برود. وارن باف یکی از بزرگترین کارآفرینان آمریکایی است که ایشان بعد از این که بیل­گیتس بازنشسته شد با او توافق کرد آن ثروتی که درست کرده بود بیشترش را به او برای امور خیریه واگذار کند. واقعیت این است که در فضای کسب‌وکار هم باید فضا برای موقعیت آدم‌‌ها مناسب باشد. یعنی برای موفقیت یک سازمانی یا مؤسسه، آن فضا را آدم‌‌ها به وجود نمی­‌آورند. آن فضا را شرایط به وجود می­‌آورد. برای همین ممکن است ما در شرایط تحریم خیلی کار‌ها بتوانیم انجام دهیم که در شرایط آزاد نمی‌­توانیم! در شرایط نداشتن منابع ارزی خیلی کار‌ها می­‌توانیم انجام دهیم که در حالت عادی نمی‌­شود انجام داد. من می­خواهم بگویم اگر شرایط امروز بود شاید نمی­‌شد. تنگنا‌های ارزی سال‌های 75-69 خیلی خیلی به این کار کمک کرد. چون که همه کسانی که در بخش اقتصادی کشور صاحب قدرت بودند معتقد بودند که باید از داخل جوشید و بومی شد. چون غیر از این راهی نبود. ولی الآن که وضع ارزی کشور خوب است کسی این حرف‌‌ها را نمی­زند. البته شعار دادن هست، ولی می­بینیم که تمام بازار‌های ایران را کالا‌های چینی پر کرده است. چون همیشه انسان به دنبال راه آسان­تر است. به هر حال می­بینیم که تمام کالا‌های چینی بازار‌های ایران را پر کرده است که جای نفس کشیدن به تولیدکنندگان داخلی نمی­دهند. این فضا آن موقع نبود. به خاطر همین می­‌گویم اگر الآن بود نمی­‌شد.

فکر نمی­‌کنید حالا که راه برای کالا‌های خارجی در کشور باز شده باعث بشود که تولیدکنندگان داخلی بیشتر و سریع­تر کار کنند تا کیفیت محصول خودشان را به کیفیتی طبق معیار‌های ج‌هانی برسانند؟

این بحثی است که ما همیشه با منتقدین در بخش صنعت داشته­ایم. یعنی این بحث بوده که شما فضای قرنطینه­ای اگر درست کنید، هیچ وقت نمی­‌توانید موفق شوید. به قول خودشان می­‌گویند با رقابت گلادیاتور درست کنید یعنی کسانی که بتوانند در بازار رقابت ج‌هانی خوب مبارزه کنند. این حرف در کلام، درست است؛ ولی من به دو دلیل این را رد می­‌کنم: دلیل اول این که شما در سازمان‌‌های موفق دنیا اگر بروید تحقیق کنید می­بینید آن‌ها هم بدون حمایت دولت‌هایشان به جایی نرسیده­اند. دوم این که حمایت، منطقی دارد که پشتیبانی می­‌کند از این حمایت. یعنی شما در بازار رقابت در دنیا می­‌توانید این را شبیه‌­سازی کنید. در مسابقه فوتبال اگر شما تمرین نکرده باشید، از نظر توان جسمی، م‌هارت و تجربه ذهنی نمی­‌توانید برنده شوید. همیشه بازنده­‌اید! مثل این می‌­شود که تیم ملی فوتبال ما اولین بار در مسابقات ج‌هانی از یک تیم اروپایی 14 گل خورد. طبیعی است اگر در مسابقه­ای یک مشت تولیدکننده زیرپله­ای که نه تجربه دارند و نه پول، نه فناوری و نه علم تولید، در میدان رقابت با بزرگان دنیا باشند تیم ما 400 تا گل می­خورد. چطور ما در ورزش باید سرمایه­‌گذاری کنیم تا موفق شویم، این هم مثل همان است و فرق نمی­‌کند. ما موقعی می­‌توانیم با آن‌ها رقابت کنیم که حرفی برای گفتن داشته باشیم یعنی خروجی داشته باشیم. این هم زیر سایه حمایت همه­‌جانبه، عملی است. ما آمدیم یک قطعه را از یک تولیدکننده انگلیسی گرفتیم با هفتاد سال تجربه، با فناوری، با علم، با پول و سرمایه هنگفت و دادیم به صنایع زیرپله‌­ای که هیچ­کدام از این مشخصات را ندارند. خوب! شما انتظار دارید که با آن‌ها رقابت کنند؟ این غیرمنطقی است. ولی اگر قرار است کشور ما صنعتی شود، باید این آدم زیرپله­ای و ضعیف را برسانیم در حد آن تولیدکننده انگلیسی یا آلمانی. چطور می‌­شود؟ وقتی که ما بتوانیم بازار را پوشش بدهیم. بدون آن نمی‌­شود! آن موقع شعار من این بود که ما الآن برای صنعتی شدن به جای رقابت با تولیدکننده خارجی باید رقابت داخلی کنیم. رقابت باید باشد ولی رقابت در داخل یعنی ایران خودرو و سایپا با هم رقابت کنند. قطعه‌­ساز‌ها دو تا سه تا یا بیشتر شوند و با هم رقابت کنند و در رقابت داخلی شرکت کنند. مثل تیم فوتبال استان‌ها در لیگ داخل کشور. ضمناً اگر هم بازار را تقسیم کنند بین خودشان است. باز در تولید داخلی رشد می‌­کنند و دیگر اروپایی­‌ها با پول ما رشد نمی‌­کنند. بعد از این که ما رسیدیم به یک حدی که قدرت رقابت با، بازار خارجی داشتیم آن وقت بازار را باز کنیم. آن موقع می­‌توانیم همه کار بکنیم. طبیعی است که ما در همه رشته­‌‌های صنعتی نمی­‌توانیم این کار را بکنیم. ما باید حتماً از نظر انتخاب بر اساس مزیت راهبردی­مان انتخاب کنیم. ما موقعی که زمان خودکفایی بود، چون مرز‌ها بسته بود روی همه چیز شروع به کار کردن کردیم. از بخش کشاورزی گرفته تا صنایع سنگین و همه چیز را شروع کردیم به کار کردن و خودکفا کردن. خوب به صورت طبیعی معلوم است که ما در همه این‌‌ها مزیت نداریم. باید دست بگذاریم بر آنجایی که مزیت داریم. من در آن سطح خودمان نمی­خواهم بگویم که مزیت داشتیم، ولی امروز می­‌توانیم بگوییم این مزیت در صنعت خودرو ایجاد شده است. چون سرمایه سنگینی در این کار سرمایه­‌گذاری شده و پانصدهزار نفر تجربه کسب کرده­اند و الآن در این کار وجود دارند. هم از نظر علمی و هم تخصصی و کاربردی. از طرفی یک بازار خیلی خوبی در منطقه داریم. این مزیت‌های راهبردی ماست. این مزیت‌ها را باید حفظ کنیم و خودمان را برای رقابت توسعه بدهیم. حالا می­‌توانیم خودمان را به اسکله­‌‌های بین­‌المللی برسانیم.

یعنی از نظر شما الآن حداقل خودرو این مزیت را دارد که صادر شود؟

بله. خودرو به همان سه دلیل اصلی که گفتم این مزیت را دارد. لذا فقط باید مقیاس آن را بین­‌المللی کنیم که الآن تیراژ صادراتمان بین­‌المللی نیست.

الآن مردم ایراد می­گیرند که چرا باید ب‌های این مرحله گذار را بپردازند؟

هزینه آن قبلاً داده شده است. اگر قبلاً می­‌گفتند می­‌شد کاری کرد اما حالا خیر! الآن ما در موقعیتی هستیم که باید در مبارزه با رقبای بین­‌المللی مقیاس و توانمان هم­سطح شود که هنوز نشده است. باید بتوانیم محصولاتمان را در بازار بین­‌المللی جا بیندازیم. اتفاقاً حضور ایران خودرو در بازار‌های بیرونی، تمرین خیلی خوبی بود که شروع شد و باید توسعه پیدا کند. نمی­‌توانم بگویم در چه وضعیتی هستیم ولی می­خواهم بگویم که باید حتماً توسعه پیدا کند. ما ضمناً باید از بازار‌های کم توقع­تر شروع کنیم و بعد برویم سراغ بازار‌های پرتوقع­تر. اتفاقاً من برنامه­ام این بود که از بازار‌های خاورمیانه و افریقا شروع کنیم و بعد برویم سراغ بازار‌های بزرگتر و این کار همین الآن هم باید ادامه پیدا کند. وقتی کره هیوندا درست کرده است ما هم می­‌توانیم! چرا نشود؟ قطعاً قابل اجراست. در صنایع دیگر هم باید نگاه کنیم به مزیت‌های راهبردی­مان مثلاً در نفت و گاز و پتروشیمی مزیت داریم که مزیت اولیه­‌مان است. این مزیت به ما این قدرت را می­‌دهد که بتوانیم صنایع پایین­‌دستی را در حد وسیع توسعه بدهیم. یا مثلاً در مورد صنایع کشاورزی هم شرایط اقلیمی و زمین‌های کشاورزی که داریم این‌‌ها برای ما مزیت است. از این مزیت‌ها می­‌توانیم استفاده کنیم.

حالا از این حرف‌ها که بگذریم می­خواهم به شما بگویم که به طور کلی ما در شرایطی هستیم که این شرایط با شرایط 15 سال قبل کلی فرق می­‌کند! امروز شاید درمورد مزیت‌هایمان حرف بزنیم، تفاوت باشد و 5 سال دیگر هم متفاوت است. آنچه که مسلم است آن‌هایی که می­خواهند در فضای کسب‌وکار رشد کنند، باید همه چیز را دقیق کار کنند تا موفق شوند. من وقتی که به سازمان گسترش رفتم برای توسعه کارآفرینی جای بسیار خوبی بود. ما یک قانونی داریم در سازمان گسترش که قانون خیلی خوبی است و از ابتدای تأسیسش بوده و آن هم این که 25 درصد از درآمد‌های سازمان گسترش را می‌­شود صرف تحقیق، آموزش و پژوهش کرد. به همین خاطر برای همین 25 درصد، برای اولین بار یک تشکیلات به نام «معاونت صنایع پیشرفته» درست کردیم. این معاونت فقط کارش این بود که این 25 درصد درآمد را بتواند مصرف کند. ولی چه جوری مصرف کند. مراکزی به وجود آمد به نام توسعه کسب‌وکار‌های کوچک که ما این‌‌ها را داخل دانشگاه ایجاد کردیم و این‌‌ها با مراکز رشد و کارآفرینی همکاری می­‌کردند. ولی اگر قرار بود هر پولی خرج شود از طریق همین مراکز یا شعبه­ای که خود دانشگاه‌ها داشتند بود و ترکیبی بود از دانشگاه و صنعت که تمام طرح‌هایی که در حد آزمایشگاهی بود اگر می‌­خواست تجاری شود این مراکز برای تجاری کردنش بودجه می­‌دادند. الآن نمی­دانم در چه شرایطی است، ولی آن موقع تعداد زیادی از این مراکز درست شده بود.

هنوز هم مشکل دانشگاه، تجاری کردن محصولی است که دارند.

پس باید این مراکز تکثیر شوند. البته می­دانید که کار این مراکز این بود که محصول را به حالت نیمه­صنعتی برسانند. ولی نه این که تولید صنعتی کنند. چون وقتی تولید صنعتی شود، دیگر آن کسب‌وکار، کوچک نیست بلکه بزرگ است. به همین دلیل سازمان گسترش نه در سطح نیاز کشور ولی در حد محدوده امکاناتش برای انجام این کار خیلی موفق بود.

شما با دانشگاه‌های مشخصی همکاری داشتید یا این که پراکنده بود؟

9 تا دانشگاه بود. شریف، امیرکبیر، تهران، علم و صنعت، خواجه نصیر، شهید بهشتی و در مراکز استان‌های بزرگ یعنی اصفهان، کرمان و اهواز. در همه این‌‌ها ما این مراکز را درست کردیم و برایشان بودجه گذاشتیم و کار‌های خیلی بزرگ و خوبی صورت گرفت.

قبل از آن آیا مراکز رشد در دانشگاه‌ها بود؟

مراکز رشد بعداً درست شد. یعنی ما این مراکز را سال 81 تأسیس کردیم ولی مراکز رشد سال 82 شروع شد. یکی از کار‌های دیگری که در سازمان گسترش انجام دادم، مرکز توسعه کارآفرینی را درست کردم که بیشتر وام می­داد. وام‌های با نرخ 4 درصد کارمزد و آن هم به کسانی می­‌داد که پول لازم داشتند تا بتوانند محصولشان را تجاری کنند یعنی به کارآفرینان.

باز هم برای ساختن نمونه صنعتی از محصولشان؟

ساخت نمونه آزمایشگاهی با نمونه صنعتی فرق دارد. به طور مثال مثلاً در مورد GTL که پروژه خیلی عظیمی برای صنعت نفت کشور است یک گروه کارآفرین بودند که آمدند. ما خیلی کمک مالی و پشتیبانی کردیم. این‌‌ها در کرج یک پایلوت (تولید آزمایشی) زدند و تولید روزی یک بشکه را راه انداختند و بعد آن باعث شد که ما بیاییم یک شرکت سرمایه‌­گذار درست کنیم. آن موقع سرمایه­ای که برای آن شرکت پیش­بینی کردیم 24 میلیارد تومان بود که این شرکت بتواند برای هزار شبکه در روز، طرح صنعتی­اش را راه بیندازد. فکر می­‌کنم الآن در حال ادامه دادن کارش است و از گاز طبیعی، بنزین و گازوئیل و در حقیقت مشتقات نفتی درست می­‌کند. چنین طرحی در دنیا سرمایه­‌گذاری سنگینی هم لازم دارد که یکی از کار‌های بسیار مهم و ضروری برای آینده کشور است. یا طرح دیگر تولید طلا بود از یک کانی سولفیدی که این را هم یک گروه دانشگاهی انجام دادند. ما این طرح را از طریق مرکز کارآفرینی کمک کردیم و این پروژه به ثمر رسید و یک گروه گذاشتیم برای سرمایه­‌گذاری که سرمایه­‌گذاری کردند. بعد هم معدنش را به یک بخش خصوصی با قیمت زیاد فروختند که در حال بهره­‌برداری است.

آیا مرکز توسعه کارآفرینی شما به افراد مشاوره می­داد که بتوانند فکرشان را عملی کنند؟

نه! تیم‌های کارآفرین به این‌‌ها مراجعه می‌کردند و می­گفتند که ما تقاضای کمک مالی داریم و این گروه ارزیابی می­‌کردند. اگر می­‌دیدند که در چارچوب این هدف هست و ارزیابی­شان مثبت بود به این‌‌ها کمک مالی می­‌کردند و نظارت هم می­‌کردند.

یعنی نمی­گفتند حالا خودتان بروید انجام بدهید! شامل راهبری هم بوده است؟

اگر پول، سوخت می­‌شد نظارت می­‌کردند. یا داخل همان مرکز یا شرکت می­رفتند و کار را پیگیری می­‌کردند و بعد شرایطش هم این بود که اگر به نتیجه می­رسید در صورت صنعتی کردن کار، این پول را پس بدهند. چون این پول به صورت وام بود. حالا ممکن بود این وام، سوخت شود. ولی ما به عنوان یک ریسک پذیرفته بودیم. در آنجا کار دیگری که خیلی مهم بود که انجام دادیم ایجاد «مراکز سرمایه‌گذاری صنایع پیشرفته» بود مثل همان پژوهشکده سیستم‌های پیشرفته دانشگاه صنعتی شریف. البته الآن نمی­دانم فعالیتش چیست، ولی آن موقع قرار بود از آنجا برای همین کار استفاده شود.

در پژوهشکده، چندان کاری در این راستا به ثمر نرسید!

خوب این بر می­گردد به دانشگاه. چون حجم سرمایه­‌گذاری ما خیلی زیاد است و پول هنگفتی خرج می‌­شود. یک مقدار بر می­‌گردد به خود دانشگاه که بالاخره چه جوری بخواهد این بودجه را استفاده کند. قرار ما این بوده است که طرح‌های مکاترونیکی که در دانشگاه به صورت نمونه آزمایشگاهی در می­‌آید بیاید آنجا و به نمونه صنعتی تبدیل شود. حالا امیدواریم از این به بعد بشود! یا به طور مثال در بحث سلول‌های بنیادی، ایجاد مرکز رویان، مشارکت با سازمان گسترش بود که حجم زیادی در آنجا سرمایه­‌گذاری کردیم و محصولاتی که از خون بند ناف و … عرضه کرد حاصل آن سرمایه­‌گذاری بود.

پروژه­ دیگری بود به نام تولید استخوان مصنوعی که در کیش افتتاح شده است و یک تیم کارآفرین آمدند که از بخش خصوصی بودند و مرحوم دکتر میرخانی رئیسشان بود. تیمی بودند که در حد نمونه آزمایشگاهی تولید کرده بودند و یک واحد کوچک هم درست کرده بودند. نمونه­‌‌هایی که می­‌توانست قابل عرضه باشد را تولید کرده بودند. ما حجم زیادی کمک مالی کردیم و تیم پشتیبان هم برایشان گذاشتیم. سرمایه­‌گذاری سنگینی شد و کارخانه­‌شان در کیش زده شد.

چرا در کیش؟ آیا مواد اولیه­شان آنجا بود؟

نه! جنبه اقتصادی داشت و 100 درصد مصرف تولیداتشان در خارج کشور است و به خاطر همین آنجا رفتند و جزو صنایع نمونه پیشرفته است. یعنی نسبت افزایش سود آن یک به صد است! محصولی به نام «بیو ایمپلنت» تولید می‌­کنند. این مثال‌ها را زدم که بگویم در سازمان گسترش ما با درک صحیح از این موضوع، امکانات را راه انداختیم و موارد مشابه، خیلی زیاد است. تحقیقات خیلی جامعی انجام دادند. این توضیحات را دادم که بگویم کلاً بر خلاف این که من را به عنوان صنعت خودرو و قطعات خودرو می‌­شناسند، کل کارم غیر خودرویی بود! در سازمان گسترش تمام سعی خودم را گذاشتم روی انجام سه کار: 1- توسعه صنایع پیشرفته، 2- سرمایه­‌گذاری در مناطق محروم، 3- مشارکت بخش خصوصی در صنعت و کار‌های توسعه پیمانکاری در بخش نفت و گاز و پتروشیمی و نتایج آن هم خیلی خوب بود. چون در نفت و گاز، پروژه پارس جنوبی را اجرا کردیم. فاز‌های 6 ، 7 و 8 را در حقیقت قراردادش را بستیم و و با کمک ژاپنی­‌ها یک کنسرسیوم درست کردیم که تا 63 درصد ساخت آن تا آبان 84 پیش رفتیم. همچنین با کره­ای­‌ها یک قرارداد بزرگی در شرکت «صدرا» بستیم. در این قرارداد، سکو‌های دریایی را می­گرفتیم. خود سازمان گسترش بخش خشکی را می­گرفت. در مجموع گروه صدرا و گروه سازمان گسترش جمعاً حدود 5 میلیارد دلار از شرکت نفت قرارداد گرفتیم ولی کارم در سازمان گسترش این بود که مثل همان سازماندهی در صنعت خودرو، سازمانی را به گونه­ای درست کنم که بتواند در کشور به دست داخلی­‌ها انجام شود. ولی خوب، پله پله تا مرحله‌­ای که به خودکفایی برسد. در بخش سرمایه­‌گذاری در مناطق محروم هم ما در مدت 4 سال 102 طرح صنعتی با مشارکت بخش خصوصی، مطالعات امکان­سنجی و تهیه طرح تجاری انجام شد و بخش سرمایه­‌گذاری همه آن‌ها را انجام دادیم. وقتی من از سازمان گسترش بیرون آمدم، بعضی از پروژه­‌‌ها تمام و بعضی­‌ها در حال انجام بود. همکاران بعدی ما که در سازمان گسترش بودند آن‌ها را انجام دادند و هر روز به بهره‌­برداری می­رسید. یعنی در حالی که ما عامل توسعه بخش خصوصی بودیم، ولی نماینده دولت هم آن‌ها را پشتیبانی می­‌کرد.چون به نظر من، بودن حمایت و پشتیبانی دولت در مناطق محروم لازم است و انگیزه­‌ای نیست که بخش خصوصی برود و سرمایه­‌گذاری کند و باید این انگیزه را به عنوان محرک‌هایی عرضه کرد.

این حمایت از نظر وضع قوانین بود یا کمک‌های مالی؟

ما هم مشارکت می­‌کردیم و منابع خودمان را در حد 30 درصد می­‌گذاشتیم. ما هم به خاطر این که نماینده سازمان گسترش بودیم می­‌توانستیم در تأمین منابع از بانک‌ها، انتقال فناوری و مذاکره با خارجی­‌ها و رفع موانعی که بر سر راهشان است مثلاٌ در سازمان‌‌های دولتی که بخواهند کمکشان کنند آن‌ها را پشتیبانی کنیم. به هر حال پرچمدار آن پروژه می­‌شدیم.

از لحاظ مدیریتی هم کمکشان می­‌کردید؟

بله! آن‌ها را مثل شرکت‌های خودمان می­‌دانستیم و در حد توانمان به آن‌ها کمک می­‌کردیم. ولی آن‌ها به عنوان بخش خصوصی نیاز داشتند که از طرف دولت، حمایت همه جانبه شوند. عملاً نماینده ما که عضو و نماینده شرکت بود یک نقش پرچمدار دولت را داشت. الآن هم هست ولی بدون آن که بخواهد کار، دولتی باشد. این تجربه را زمانی که در ساپکو بودم برای ایجاد قطعه‌­سازان جدید تجربه کرده بودم. تعداد زیادی شرکت در بخش خصوصی ایجاد کرده بودم که ایران خودرو بین 20 تا 40 درصد در ایجادشان مشارکت داشت. این‌‌ها که درست شدند ایران خودرو سهامشان را به خودشان فروخت.

ایران خودرو در این شرکت‌ها نماینده داشت؟

یک عضو هیئت مدیره داشت به علاوه ناظر مالی که کنترل و حمایت می­‌کرد. شرکت‌های تولیدی زیادی ایجاد شدند مثل آذین خودرو، شرکت تکلان توس و … که حاصل آن موقع است. مثلاً شرکت آذین خودرو ابتدا 20 نفر نیرو داشت که الآن بالای 3 هزار نفر هستند.

البته فکر کنم این شرکت، شاخه شاخه شده است.

بله! شرکت‌های زیرمجموعه هم درست کردند که از 20 نفر به 3 هزار نفر رسیده است. این‌‌ها تجربه­ای بود که من در ساپکو داشتم و عین همین را در سازمان گسترش هم پیاده کردم و الآن مأموریت سازمان گسترش همین است که بیاید در بخش خصوصی برای ایجاد صنایع مشارکت کند. سازمان گسترش آن موقع برنامه راهبردی نداشت که با تیم سازمان گسترش برایش اهدافی را معین کردم. سپس آن را بردم به وزارت صنایع و بعد در دولت، ارائه دادم و به تصویب هیئت دولت رسانیدم که همان برنامه­‌‌ها الآن دارند اجرا می­‌شوند.

یعنی به لحاظ قوانین، آن موقع شاید دستتان باز نبود و خودتان یک کاری انجام دادید که دستتان را باز بگذارد؟

در سازمان گسترش مأموریتی در پوشش برنامه سوم و چهارم توسعه کشور تعریف شده بود. ما برای این که بتوانیم دقیقاً جایگاه خودمان را شفاف کنیم و مأموریت‌های مشخصمان هم برای دولت تعریف شده باشد و هم برای خودمان، فکر کردم سازمان گسترش یک اساسنامه دارد که در آن نوشته است چه کار‌هایی می­‌تواند انجام دهد. ما آمدیم بر اساس چارچوب اساسنامه سازمان نشستیم برایش چشم‌­انداز و مأموریت یا اهداف و برنامه تدوین کردیم. خیلی کار سنگینی بود که یک سال طول کشید. بعد این را به تصویب دولت رساندیم. آن وقت دیگر رابطه سازمان با دولت تعریف شده بود. البته خیلی جا‌ها قانون می­‌آمد و این را قیچی می­‌کرد! به طور مثال ما باید منابع خودمان را برای همان اهدافی که داشتیم صرف کار‌های توسعه خودمان می­‌کردیم. بعد دولت گفت که 30 درصد از درآمد‌هایتان را باید مالیات مضاعف بدهید. یعنی مالیات بر درآمد آن قبلاً داده شده بود. چون عموماً سود سهام بود و مالیاتش را درمبداء گرفته بودند. ولی گفتند همه باید 30 درصد اضافه هم بدهید. خوب، این‌‌ها سازمان گسترش را اذیت کرد. ولی در کل می­‌توانم بگویم بعد از 8 سال همان برنامه­‌‌ها ادامه دارد. این کاری را که دولت انجام داد به مقدار زیادی تقصیر وزارت صنایع بود. چون وزارت صنایع بایستی می‌­رفت و از مأموریت‌هایی که تدوین و تصویب شده با دلیل، دفاع می­‌کرد و نمی­گذاشت این طور دولت از منابعش بگیرد. البته این امر در دولت آقای خاتمی هم اتفاق افتاد. ولی آن موقع من مأموریتی نداشتم که بروم دفاع کنم. دیگران می­رفتند و ضعیف دفاع می­‌کردند. می­خواهم بگویم در این قضیه که مقصر چه کسی است، درست است که مقصر در درجه اول خود دولت است که یک تضاد در برنامه خودش ایجاد می­‌کند. ولی اگر بخشی نگاه کنیم مقصر، وزارت صنایع است.

لطفاً درباره تأسیس شرکت خودتان توضیح بفرمایید.

من بعد از این که بازنشسته شدم تصمیمم بر این بود که بروم دنبال تدریس و نوشتن کتاب. بعد روی کل فعالیت‌های گذشته و کار‌هایی که می‌­شود در آینده کرد یک بازنگری کردم که اگر ما بخواهیم تجربه و امکاناتی را که داریم به کار بگیریم چه کاری می­‌توانیم انجام دهیم که ملی باشد؟ به این نتیجه رسیدم که برای استفاده از هم تجربه و هم تیمی که با من کار کرده­اند -چون ما منابع مالی که نداشتیم، فقط همین‌ها بود- دیدم که حجم زیادی از شرکت‌ها و مؤسسات اقتصادی هستند که این‌‌ها کلنگی شده­اند. یعنی مشکل دارند و قدرت اداره ندارند. همه فاکتور‌های بازار، محصول، مدیریت نیروی انسانی، فناوری و … همه این‌‌ها ممکن است دلیلش باشد یا بعضاً بخشی از این‌‌ها عامل شده باشد. من با توجه به توان تیم و تجربه خودم تصمیم گرفتم یک شرکتی درست کنم که اسم آن را بگذارم کلینیک صنعت و این کلینیک صنعت اسمش شد همین مؤسسه مشارکتی «رضوان» که الآن داریم فعالیت می­‌کنیم. در سال 84 تأسیس کردم و مأموریتش را گذاشتیم برای سرویس و خدمات فنی و مهندسی و مدیریتی برای شرکت‌های تولیدی و صنعتی که در کشور «مشکل» دارند، یعنی مشاوره مدیریتی، مشاوره فنی و همچنین اجرا.

آن شرکت‌هایی که می­فرمایید کلنگی هستند، منظورتان این است که به لحاظ عمر قدیمی­اند یا این که ساختارشان سنتی است؟

بعضاً قدیمی بودند ولی نتوانسته بودند راه بیندازند. ولی خیلی از شرکت‌ها هم هستند که در آغاز حرکتشان نمی­‌توانند بالا بروند. این‌‌ها جوان هستند و ما می­‌گوییم در جوانی پیر می­‌شوند. پس به هر حال می‌­شود گفت که پیر هستند. حالا یا در زمان پیر شده­اند و یا در جوانی! البته ما چون ظرفیتمان زیاد نبود تعداد زیادی از شرکت‌ها را نتوانستیم پوشش بدهیم. یک تعداد محدودی بوده ولی خوب به هر حال از 84 تا الآن داریم کار می­‌کنیم و راضی هم هستیم. بازار کار در ایران خیلی وسیع است.

شاید این زمینه کاری شما هنوز بکر باشد!

می­‌توانیم بگوییم این جور چیز‌ها در کشور مثل یک محصول جدید می­ماند که باید خوب معرفی­‌اش کرد. بعد از یک طرف برای ادامه این کار، یک سری کار‌های مکمل هم انجام دادم که از کار‌های اصلی بزرگتر است! به طور مثال دیدم یکی از مسائل بزرگ شرکت‌های بخش خصوصی کشور ما این است که مدیریت با مالکیت یکی است و مدیر موقعی که پیر می‌­شود، خسته می‌­شود یا سکته می­‌کند و مریض می‌­شود، شرکتش هم از بین می­رود. تعداد زیادی از شرکت‌ها در کشور ما این جوری از بین رفته­اند در صورتی که می‌توانستند بمانند. چه جوری بشود مدیریت را ازمالکیت جدا کرد؟ این یک بحث بسیار پیچیده دارد. البته این فرصت را در دنیا کسانی دیگری شناسایی و راه آن را طی کرده‌­اند.

شاید آنجا‌ها از قدیم نظام داشته­اند و مدیریت و مالکیت هم یکی باشد و به تضادی هم برنخورند؟

نه! چون آن‌ها قدیمی­تر از ما هستند به مرور این نظام درست شده است. شما وقتی می‌­روید در یک شرکت آلمانی که 120 سال از عمرش گذشته و 10 نسل عوض کرده است، خوب این‌‌ها به مرور نظامشان درست شده و بعد مالکیت از مدیریت جدا شده است. وقتی جدا شده مدیریت توانسته است کار خودش را بکند و سهامدار هم کار خودش را بکند. الآن در ایران این دو تا به هم وصل شده­‌اند و شرایطی که هست می‌­گویند دوره مدیرعاملی دو ساله است! وقتی او می­رود همه برنامه­‌‌ها از اول تدوین می‌­شود! در بخش خصوصی این جوری نیست. این حالت در بخش دولتی است. چون خود سهامدار هم یک عنصر ثابت و پایدار نیست. چون سهامدار هم خودش مرتب تغییر می­‌کند. مثل یک مأمور استخدامی است. آدم‌‌های جدید سلیقه­‌‌های جدید دارند بنابراین بخش دولتی، پایداری ندارد. ولی بخش خصوصی این جوری نیست. بخش خصوصی الآن عمدتاً در ایران می­‌خواهد خودش مدیریت کند چون می­‌گوید کسب‌وکار را خودش در دست دارد. بعد که کسب‌وکار رشد پیدا می­‌کند و می­‌خواهد به دیگران واگذار کند، نگران است از این که نکند زحماتش هدر رود. نظام و تشکیلاتی وجود ندارد که کنترل کند و کمکش کند که این کار خوب صورت بگیرد وگرنه بدشان که نمی­‌آید. من برای حل چنین مسئله­ای، نمی‌­گویم تن‌ها نسخه ولی یک نسخه­ای را به عنوان کمکی نوشتم و آن هم این که ما بیاییم روی پرورش مدیران حرفه­ای کار کنیم، به گونه­ای که این مدیران حرفه­ای بتوانند در مالک، اطمینان ایجاد کنند که مدیریت کار اجرایی را واگذار کند. برای این که بتوانیم این کار را بکنیم به بخش خصوصی گفتیم که مدیران میانی و کارشناس‌های کارآفرین و خبره خودتان را آموزش بدهید. شما به جای یک یا پنج تا مدیر، یک تیم مدیریت داشته باشید. تیم مدیران موقعی که شناسنامه و توانایی­‌هایش در دست مالک باشد، او با اطمینان خاطر کار را واگذار می­‌کند. الآن بخش خصوصی می­‌آید به خاطر مشکلش یک مدیر استخدام می­‌کند و حقوق خوبی هم به او می­‌دهد. بعد از 6 ماه از سلیقه­‌اش خوشش نمی­‌آید و بیرونش میکند. دوباره یک مدیر دیگر و … و آخرش هم نمی­‌تواند مشکلش را حل کند! لذا یک شرکتی را درست کردم به عنوان شرکت «توسعه مدیران تابان». کار آن پرورش مدیر برای مؤسسات خصوصی است.

برایشان کلاس می­گذارید یا دوره بازآموزی است؟

یک دوره دو ساله است. ولی فرقش با دانشگاه این است که این دوره، کارش پرورش است، آموزش نیست. یک فرق اساسی که با دانشگاه دارد این کار پرورشی است که انجام می­‌دهد.

محتوای آموزشی آن از کجا اقتباس شده است؟ تجربه­‌‌های خود شماست؟

خودمان تعریف طرحی کردیم.

اصلاً در دنیا یک چنین مدلی هست؟

می­‌توانم بگویم پیشگام این کار امریکایی­‌ها و انگلیسی­‌ها هستند، ولی ژاپنی­‌ها هم در این قضیه کار کردند. به آن می­‌گویند «پرورش مدیر به روش مربیگری»؛ یعنی شما به جای این که استاد درس تئوری بگذارید، جلوی دانشجو مربی می­گذارید. مربی در حقیقت بیشتر روی شخصیت آدم‌‌ها کار می­‌کند تا بر عملشان ولی عملکردشان هم باید رشد کند. ما می­‌گوییم اگر یک فردی صرفاً توسعه­دهنده بشود یعنی اگر شما روی شخصیت آدم‌‌ها کار کنید و او به اندازه کافی انگیزه داشته باشد، خودش توسعه­‌دهنده است. آن وقت حسابداری، کنترل پروژه و … را خودش می­رود یاد می­‌گیرد و نیازی نیست که شما برایش هزینه کنید. ولی اگر یک نیروی بدون انگیزه باشد، دکترای امور مالی هم داشته باشد مدیر مالی خوبی نمی‌­شود. به خاطر همین خیلی­‌ها هستند که مدرک دارند ولی کاردان نیستند یا مدیر خوبی نیستند. انجام این کار ملی، برای من خیلی مهم است.

رقیب هم در ایران دارید؟

نه! این کار ابتکار خودمان است. بد نیست بدانید دانشگاه ‌هاروارد که در دنیا از نظر تربیت مدیر، شماره اول است روشش 50-50 است، یعنی 50 درصد آموزش و 50 درصد پرورش است. ولی در پرورش، روش‌هایی که استفاده می‌­کنند خیلی ابتکاری و متغیر است، یعنی به روزش می‌­کنند و ثابت هم نیست. یک فارغ­‌التحصیل دانشگاه ‌هاروارد در رشته مدیریت مثل فارغ­‌التحصیل دانشکده افسری است. کسی که افسر می‌­شود علمش زیاد نمی‌­شود بلکه پرورش پیدا می­‌کند. یک مدیر هم باید مثل یک افسر پرورش پیدا کند.

شما برای این که مشتری برای خدمات شرکتتان پیدا کنید آیا خودتان مراجعه می­‌کنید؟

بله! خودمان بازاریابی می­‌کنیم که البته سخت است. باید برویم با مالکان کارخانجاتی که ما می­دانیم که مشکل دارند مذاکره کنیم و خودمان را معرفی کنیم و متقاعدشان کنیم که این کار، کار خوبی است و به نفع شماست. اگر پذیرفت دیگر کار تمام است.

تا حالا از سال 84 چند پروژه گرفته­اید؟

ظرفیت خیلی محدودی داریم. ما الآن 90 نفر دانشجو در دوره 2 ساله داریم و 22 نفر هم دوره را تمام کرده­اند. البته ما چند ماه است که یک شرکتی را هم با پیشن‌هاد آقای دکتر مشایخی در بنیاد شریف درست کردیم که اسمش «توسعه مدیران شریف» است. در آنجا ما می­خواهیم دوره­‌‌های تخصصی بگذاریم و آموزش بدهیم؛ البته آموزش «کاربردی». یکی از مشکلاتی که مؤسسات بزرگ دارند این است که خیلی نیرو‌های تخصصی ندارند. مثلاً نیروی دیپلم می­‌آید و می­‌خواهد ضمن کار یاد بگیرد که این هزینه‌­اش بالاست. حالا چه فردی که می­‌خواهد مسئول نگهداری و تعمیرات شود و چه کسی که در کنترل کیفیت باشد و یا در فرایند تولید. آنجا ما برنامه­‌مان این است که نیرو‌های تخصصی برای پایین‌­تر از مدیران درست کنیم. چون دکتر مشایخی معتقد بود که دانشکده مدیریت هم‌­اکنون مدیر را تربیت می­‌کند؛ لذا نیرو‌های تخصصی باید تربیت شوند. کار را هم تازه شروع کردیم. ما در اینجا داریم طراحی می­‌کنیم که یک دانشکده مدیریت با این فلسفه درست کنیم که از صنعت مدیر‌ها را ببریم و آموزش بدهیم. مدیر‌های ما از داخل صنعت هستند و باید شغل مدیریت را داشته باشند و ما قراردادمان این جوری است که تمام نیرو‌ها را ارزیابی می­‌کنیم. از کارشناس به بالا و هر کدام که استعداد مدیر شدن دارند ما او را دانشجوی این دوره می­‌کنیم که روش پیچیده‌­ای هم هست. ممکن است مدیر موجود به درد این کار نخورد ولی کارشناسش به درد این کار بخورد و هزینه‌­اش هم مشارکتی است. فلسفه بنیاد شریف این است که بیاید از کمک‌های مردمی استفاده کند. این شرکت توسعه مدیران شریف مستقل است. ولی به خاطر این که بتواند از امکانات دانشگاه شریف استفاده کند، هم عملی و هم پژوهشی و … به شریف وصل است و از طرفی شرکت باید انتفاعی و مستقل عمل کند. درآمدش هم هرچه باشد به اندازه حق سهم بنیاد می­‌آید و داخل دانشگاه شریف خرج می‌­شود. حق سهم غیر دانشگاه هم برای کسی است که آنجا را اداره می­‌کند. و دیگر تأکیدی نیست که دانشجویش باید حتماً در شریف درس خوانده باشد، نه! قرار است برویم در صنعت پتروشیمی، فولاد و … دنبال استعداد‌ها بگردیم. قرار نیست از دانشگاه کسی را بگیرند. از دانشگاه بیشتر از مخزن علمی‌­اش استفاده می‌­شود. مثلاً اگر استادی در دانشگاه داریم که توان درس دادن هیدرولیک را دارد از او استفاده می‌­شود.

کسی که مدیر است دیگر وقت ندارد که 2 سال سر کلاس بیاید! راه حلتان برای این‌‌ها چیست؟

راه حلش همین است. این کار ابتکار خیلی خوبی است و من مطمئن هستم که موفق می­‌شویم. از نظر ساختار تحلیلی گفتم یک کار دیگری هم انجام دادیم. در ادامه کار در سال 84 به این نتیجه رسیدم که یک سری از شرکت‌ها کلنگی هستند و باید برویم و آن‌ها را درست کنیم و با آن‌ها مشارکت کنیم. چون ما دخل و تصرف قانونی در آن‌ها نداریم که برویم مشاوره بدهیم. موقعی می­‌توانیم برویم که سرمایه­‌گذاری شود و وام گرفته شود. کل فعالیت مالی را موقعی می­‌توان انجام داد که شما در آن سهام داشته باشید. یعنی مدیریت باید در آن دخل و تصرف کند تا بتواند درستش کند. به همین خاطر ما تصمیم گرفتیم که با شرکت‌هایی که به این ترتیب می­خواهیم با آن‌ها درگیر شویم، مشارکت کنیم و سهامدارشان شویم. پس یک هولدینگ درست کردیم به نام گروه صنعتی تابان. این گروه صنعتی هولدینگ هستند و مدیرعاملش کسی دیگر است. سهامدارانش هم تعدادشان زیاد است. بالای 20 نفر سهامدار دارد. این را درست کردیم برای این که اگر قرار شد جایی مشارکتی صورت بگیرد یا سرمایه­‌گذاری صورت بگیرد، از طریق این شرکت انجام شود.

آیا این شرکت‌ها متنوع هستند، مثلاً نباید حتماً خودرویی باشند؟

نه! به طور مثال، یک شرکت به نام سینا سازان هست که محصولاتش بتن سبک است. این شرکت کار مهندسی مشاور و طراحی و نظارتش را همه را انجام دادیم و الآن در مرحله تولید انبوه است. در حقیقت برای ساخت مصالح نوین است و به آن می­‌گویند فناوری نوین. این گونه محصولات نوین در ایران نبوده و تازه آمده است.

اتفاقاً مصالح سبک، برای کشور ما که زلزله­‌خیز است چقدر هم می­‌تواند مفید باشد!

اگر دولت بتواند استفاده از آن‌ها را اجباری کند که هم سبک است و هم ضد آتش و هم عایق، ما می­‌توانیم با ظرفیت کافی برای مصرف کشور تولید کنیم. شامل پودر سیلیس، پودر آهک، پودر سیمان و آلومینیوم است. باید اول بتوانی این مخلوط را ترکیب کنی یعنی خمیر کنی مثل خمیر نان. از نظر زمانی هم ترکیب کردنش مهم و خیلی پیچیده است و بعد در قالب بزرگ ریخته­‌گری می­‌کنی. مثل کیک پف می­‌کند و حجمش دو برابر می‌­شود و با دستگاه خودکار برش می­خورد و بلوک می‌­شود. حالا این کیک، آماده است برای پختن.

این طرح‌هایی است که خودتان در آن سرمایه­‌گذاری کرده­اید؟  

نه! من به اندازه حق مشاوره و طراحی شریک شده‌­ام.

برنامه­‌‌های آینده‌­تان چیست؟

توسعه تعاون است. من یک هولدینگ دیگر هم درست کردم که سهام‌دارانش کسانی هستند که عمدتاً ذینفع هستند و در کار‌هایی که این‌‌ها مشارکت می‌­کنند درگیر هستند. کار دیگرم به عنوان کار مکمل، این بود که بررسی کردم که چه کار می‌­شود کرد که حجم و گستره­اش از خودرو بزرگتر باشد. به این نتیجه رسیدم که اگر بروم به دنبال فروشگاه‌های بزرگ زنجیره­ای و یک برندی را درست کنم که بتواند به مردم، محصولات استاندارد و ارزان بدهد و بتواند کمک کند به بخش صنایع غذایی و مصرفی کشور که این‌‌ها بتوانند از نظر کیفیت و استاندارد ملی، ارتقاء بیابند می‌­شود حجم زیادی از تولیداتشان را صادر کرد و یک کار ملی هم هست و می­‌تواند کالای ارزان­قیمت به دست مردم برساند و واسطه­‌‌ها را حذف کند و می­‌تواند سبب این بشود که کالای مصرفی و غذایی در یک سطح استاندارد بین­‌المللی تکامل پیدا کند.

شما به این معتقدید که اگر در ایران ایده­‌ای هست شما باید مدیریتش بکنید؟!

نه لزوماً این طور نیست! ولی واقعیت قضیه این است که آدم‌‌ها هستند که «می­سازند». حالا آدم‌‌هایی هستند که تاریخ را می­‌سازند و آدم‌‌هایی هم هستند که صنعت را می‌­سازند. چند ماه است که فروشگاه زنجیره­ای ‌هایپراستار در تهران درست شده و می‌­شود گفت که یک نمونه است که البته این که درست شده، هم خدمت می­‌کند و هم اندازه‌­اش استاندارد است، ولی اکثر کالا‌های آن وارداتی و لوکس است. من می­‌گویم که یک چنین مجموعه‌­ای درست کنیم اما با کالا‌های ایرانی که سطح کیفی این کالا‌ها را آن­قدر بالا ببریم که در فروشگاه‌ها بشود فروخت. عین قطعه‌­سازی قابل اجراست و از نظر ماهیت کار با ساپکو زیاد فرقی نمی­‌کند.

به طور کلی برنامه­‌‌های آینده­تان را بفرمایید.

من برنامه‌­ام این است که در بحث کلینیک صنعت وارد شوم. این کار یک کار تقریباً جدید است. صنایع بخش خصوصی خیلی تمایل ندارند که گروه‌های جداگانه­‌ای بروند در درونشان و معمولاً سعی می‌­کنند که همه چیزشان محرمانه باشد. به همین خاطر به کسی اعتماد نمی‌­کنند که در جمعشان باشد. به این دلیل است که از گروه‌های بیرون استفاده نمی‌­کنند. ما باید اعتمادسازی ­کنیم به همین خاطر برنامه اولیه این بود که این بحث تولید صنعتی را با محوریت اعتمادسازی و با همکاری شرکت‌های مهندسی مشاور و طراح صنعتی و مالکیت بخش خصوصی به پیش ببریم که بتوانند به مرور از این تیم‌های تخصصی استفاده کنند و مشکلاتشان را با بهره‌­برداری از پتانسیل تخصصی حل و فصل کنند.

درباره این کلنیک که شما می‌­فرمایید الآن در قالب برنامه­‌‌های نگهداری و تعمیرات هست که انجمن نت متولی آن است. ولی این حالتی که شما می‌­فرمایید بیشتر جنبه مدیریتی‌­اش مهم است.

الآن که باب شده فعالیت‌هایی که مربوط به مسائل فنی و تولید و کیفیت و حتی خدمات فروش به صورت پیمانکاری دارد توسعه پیدا می­‌کند. خیلی از شرکت‌ها دارند کم کم خط تولید را به پیمانکار می‌­دهند. ولی در بخش مدیریت، قضیه فرق می­‌کند، چون ماهیتش کلاً متفاوت است. برنامه اول من این است که این‌‌ها را نهادینه کنم و بتوانم جا بیندازم. ما در بخش فرایند صنعتی شدن در کشور می­لنگیم. من معتقدم که این شرکت‌هایی که پیر می­‌شوند اگر قرار باشد ورشکست شوند و از بین بروند و شرکت‌های جدید ایجاد شود، این در حقیقت اتلاف منابع است. یعنی اگر شرکت‌ها قبل از این که پیر شوند بتوانند بازسازی و نوسازی شوند این باعث می‌­شود که ما بتوانیم از پتانسیل‌ها و قدرت موجود استفاده کنیم و شرکت‌های با عمر بالا و قدیمی و ماندگار در کشور ایجاد کنیم. همان طور که در اروپا می­بینید که شرکت‌های 100 ساله هست، در این کشور هم می‌­شود به وجود آورد. در این شرکت‌های بزرگ و قدیمی است که می­‌تواند R&D نهادینه شود و از آن، «فناوری» بیرون بیاید. شرکت‌های بزرگ هستند که می­‌توانند بروند از دانشگاه‌ها برای خرید علم و دانششان کمک بگیرند و بعد به کمک دانشگاه، خودشان فناوری را تبدیل به کالا‌های صنعتی بکنند.

شما دلیل این که R&D در کشور ما ضعیف است را چه می‌­دانید؟

1. به دلیل این که شرکت‌های ما عمدتاً مصرف­‌کننده فناوری هستند و تمام کالا‌های ما مونتاژ است. 2. خیلی از شرکت‌های ما جوان هستند و طول عمر زیادی ندارند و این‌‌ها برای این که بتوانند محصولشان را نهادینه کنند باید «برند» بسازند و برندسازی R&D می­‌خواهد. خوب چرا برندسازی نمی‌­شود؟ به خاطر این که شرکت‌ها طول عمرشان کوتاه است. برند در طول عمر کوتاه نمی‌­گنجد. آن را هم وقتی می‌­شود اجرا کرد که بتوان مدیریت را از مالکیت جدا کرد. شما باید مدیریت و مالکیت را جدا کنید تا طول عمر بلند باشد. یعنی الآن این طور است که هرکسی سکته کند، خودش و شرکتش با هم فنا می­‌شوند.

در مورد صنایع دولتی چه راهکاری شما دارید؟

اتفاقاً دلیل سوم این است که شرکت‌های زیادی دولتی هستند و صنایعی که دولتی است قدرت رقابت ندارند. R&D یک مرکز هزینه است. شما باید هزینه کنید و در درازمدت بهره‌­برداری کنید. شرکت‌های دولتی به دلیل این که نباید هزینه کنند، پس نباید R&D داشته باشند! یعنی برندسازی کار یک شرکت دولتی نیست و اگر ما بخواهیم R&D ایجادکنیم و این‌‌ها پیوند واقعی با دانشگاه ایجاد کنند و بتوانند دانش را تبدیل به فناوری کنند، باید شرکت‌های صنعتی که دولتی هستند خصوصی شوند. دیگر این که با کمک کردن به بخش خصوصی، باید مالکیت را از مدیریت جدا کرد، یعنی شرکت‌هایی که مالک سر جایش نشسته است و مدیر هم کار حرفه­ای خودش را انجام می­‌دهد. در آن صورت می‌­شود گفت که برندسازی سرلوحه کارشان است و برای برندسازی هم باید R&D درست کرد. برند را برای این می­‌خواهید تا بگویید که محصول من یگانه است. محصول من با این برند است. محصول از کجا بیرون می­‌آید؟ از R&D بیرون می­‌آید. من برنامه آینده‌­ام یکی نهادینه کردن کلینیک صنعت است و کمک کردن به این که مدیریت در بخش خصوصی بتواند نهادینه شود و به گونه‌­ای پا بگیرد که مالکیت از مدیریت جدا شود و کار دوم که در برنامه­‌‌های من است، کمک به شرکت‌های مسئله­‌دار و کلنگی است که این هولدینگی که درست کردم کمک می­‌کند به این که این کار را بتوانیم انجام دهیم. چرا که ما سراغ شرکتی می­رویم که به هر دلیلی حاضر نیست شرایط فعلی خودش را ادامه بدهد و بگوید که منابع غیر بیاورد تا بشود شرکت را نوسازی کرد. خوب این هولدینگ می­‌تواند با فراخوان سرمایه‌­داران جدید سرمایه­‌گذاری و تأمین و نوسازی شود و ما معرف و عامل می­‌شویم. بعد هم می­‌توانیم مسائل مالی و مدیریتش را حل کنیم و کار نوسازی کشور را سرعت بدهیم. البته همه این کار‌ها را در حد کوچک انجام می‌­دهیم ولی می­‌توانیم اگر موفق بودیم به صورت نمونه به دیگران ارائه بدهیم و بعد تکثیر شود.

به نظر می­‌رسد که فعلاً هدفتان سرمایه­‌‌های کوچک است.

به غیر از آن سراغشان نمی­‌توانیم برویم، چون سرمایه می­‌خواهد. به طور مثال شرکت بازرسی کیفیت را درست کردیم که بتوانند بیایند روی بحث کیفیت شرکت‌های کوچک کار کنند و تکثیر شد و الآن حدود 200 تا شرکت بازرسی کیفیت تشکیل شده است. بازارش را هم دارند. یعنی هر پیمانکاری که بخواهد کالایی را تولید و تکمیل کند، بدون سازمان کنترل کیفیت نمی­‌تواند کارش را عرضه کند و در واقع، ناظر است. کار بعدی که من دنبالش هستم در جهت تکمیل این قضیه یعنی تبدیل مؤسسه تابان به دانشگاه است. ولی دانشگاهی که کاملاً متفاوت است و قرار نیست که آموزش بدهد. قرار است پرورش بدهد. کار بعدی من همین است برای این که بتوانم در این هولدینگی که ایجاد کردیم یک کاری را با صنایع غیر و با ایجاد تیم مناسب ولی یک کار خیلی بزرگ و ملی دنبال کنیم. چون کار ما تیمی است اگر من نتوانستم بیایم، «گروه» کارش را انجام می­‌دهد. «یک راهبرد پیشتاز در کسب وکار‌های جدید با خلق فرصت‌ها» این چیزی است که تیم ما باور دارد و این تیم فکر می­‌کنم که بدون من هم می­‌تواند ادامه بدهد. این جمله 8 ماه رویش هزینه شده است: «پیشرو در ایجاد و توسعه کسب‌وکار‌های جدید با خلق فرصت‌ها.»

به طور کلی به نظر می­‌رسد که در ایران خیلی جایگاه مشاوره جا نیفتاده است و مثل خرج اضافی به آن نگاه می‌­کنند! در حالی که چه بسا آن بتواند شرکت را به طور کلی متحول کند و سودش را چند برابر بکند. چرا مشاوره در دیدگاه صنعتگران ما ضعیف است؟ آیا به دلیل این است که صنعت ما سنتی است یا صنعتگران ما آموزش ندیده‌­اند؟ دلیلش واقعاً چیست؟

اگر بخواهیم گذشته را بررسی کنیم می‌­شود گفت دلیل اولش دولتی بودن ساختار صنعتی ماست. چون می­دانید که بخش دولتی ما هم در مرحله اجرای پروژه، مهندسی مشاور می­‌گیرد، هم در طراحی و هم در نظارت و اجرا. لذا مهندسان مشاور خوبی در این قضیه تربیت شده­‌اند، ولی عمدتاً تمرکز روی بخش ساختمانی است و شاید بشود گفت به نوعی بخش‌های ساخت سازه بیشتر رشد کرده‌­اند. ولی در بخش فناوری و فرایند یا طراحی و ساخت ماشین­‌آلات درست نشده­‌اند. دلیلش این است که در بخش دولتی، عمدتاً واردات صورت گرفته است. یا تحت لایسنس بوده یا قرارداد‌های خرید بوده است. شما اگر پروژه­‌‌های بزرگ را مرور کنید بدون استثنا همه این‌‌ها وارداتی بوده‌­اند. در بخش واردات هم آن‌ها احساس نیاز نمی­‌کردند که مهندس مشاور می­‌خواهند. به همین خاطر خودشان نظارت، نصب و برنامه‌­ریزی می­‌کردند. این در مورد بخش دولتی بود. بخش خصوصی هم تمام آن‌هایی که آمده­اند در بخش خصوصی سرمایه­‌گذاری کرده­اند، برای صنعت خودشان بوده است. در حقیقت متخصص آن صنعت بوده­اند. یعنی شما نگاه کنید طرف اگر آمده و کارخانه ماشین­سازی زده، خودش ماشین‌­ساز بوده است. لذا کار مهندسی مشاور را خودش برای شرکتش انجام داده است. ما خیلی کم داریم شرکت‌های خصوصی که سرمایه‌­گذار صرفاً آمده باشد و پول خرج کرده باشد و یک کارخانه راه انداخته باشد. به تازگی و طی 8 سال گذشته یک سری شرکت‌های سرمایه­‌گذاری درست شد که این شرکت‌های سرمایه­‌گذاری قرار بود که در طرح‌های جدید سرمایه­‌گذاری کنند یا در بازار اولیه سرمایه­‌گذاری کنند. ولی این‌‌ها به بازار ثانویه رفتند و پول‌هایشان را در بورس گذاشتند. مثل شرکت سرمایه­‌گذاری صندوق بازنشستگی آموزش و پرورش، یا «رنا» یا «غدیر». شما می‌­بینید این‌‌ها همه پول‌هایشان را آورده­اند در کار ملک یا سهام یا کار‌های خرید و فروش‌های اوراق و هیچ کدامشان حاضر نشدند که بیایند در بازار اولیه سرمایه­‌گذاری کنند و بیایند کارخانه بزنند! اگر این‌‌ها منابعشان را می­‌آوردند مهندس مشاور می­خواستند و مهندسی مشاور ما رشد می­‌کرد. در سازمان گسترش که بودم به بانک صنعت و معدن گفتیم که شما برای این که به بخش خصوصی وام بدهید باید از کانال مهندسی مشاور بگذرید و بدون مهندس مشاور، پول ندهید. آن موقع آقای رادنیا مدیرش بود که در این زمینه خیلی هم مبتکر بود. خوب عمل کرد و این کار را هم شروع کرد. ولی بانک‌های دیگر خیلی استقبال نکردند و گفتند که ما تیم کارشناسی داریم و خودشان این کار را انجام می­دهند! یعنی ماهیت موضوع را طور دیگری تفسیر کردند. به همین خاطر کار پا نگرفت. البته الآن بانک صنعت و معدن همان رویه­‌ای را که درست شد دنبال می­‌کند؛ یعنی اگر شما آنجا بروید و بخواهید سرمایه­‌گذاری کنید می­‌گویند که باید یک مهندس مشاور تأیید شده، کار شما را صحه‌گذاری و دنبال کند. ولی باز این هم فقط تا مرحله بهره‌­برداری است.

بعد از بهره‌­برداری، دیگر مهندس مشاور نداریم که مشاوره مدیریت یا فنی باشد. ببینید در این قسمت باید شرکت‌ها وارد بازار شوند تا مهندسان مشاور رشد کنند. چون مهندسان مشاور در این بخش رشد نکرده‌­اند، بخش خصوصی می­‌گویند کمی بهتر از آن بلد نیست. به همین خاطر است که پیشرفت نکرده. آن‌هایی که باید در این قضیه پا پیش بگذارند به نظر من الآن در موقعیت فعلی بخش‌های دولتی است. شرکت‌های سرمایه­‌گذاری اگر حاضر بشوند بیایند سرمایه­‌گذاری کنند این کار راه می­‌افتد.

دو سال پیش در کنفرانس نگهداری و تعمیرات یک بحثی بود که در جلسه می‌­گفتند کسی که می­رود خارج فناوری را برای کارخانه‌­ای می­‌خرد با این دید که آن ماشین‌­آلات نیاز به نگهداری دارد آن را نمی­‌خرد. یعنی باید همراه خودش افرادی را که باید 30 سال این را نگهداری کنند ببرند تا با آن دیدگاه، ماشین­‌آلات را بخرند. این همان چیزی است که شما می‌­گویید از ابتدا تا بهره‌­برداری مشاوره هست ولی بعد از آن دیگر هیچ مشاوره‌­ای نیست.

مشکل اینجاست که روش انتخابش این مدلی که شما می­‌گویید نیست! می­روند و می­‌گویند مثلاً ما می­خواهیم بلور بسازیم. آن طرف خارجی است که پروپوزال تهیه می­‌کند و ماشین­‌آلات را انتخاب می­‌کند. خط آن‌ها هم دستشان است و چون این‌‌ها هم متخصص نیستند یا حداقلش این است که متخصص به آن حد نیستند، به حرف آن خارجی اعتماد می‌­کنند. اینجا به جای این که بیاید و یک تیم مشاوره بگیرد و بخواهد این کار را انجام بدهد نمی­‌کند.

همین کارخانه­ای که توضیحش را دادم که نصب هم کردیم، مرداد 87 کلنگش را زدیم و بهمن 87 تولید آن شروع شد. در حالی که من الآن اطلاع دارم همین کارخانه را یک مؤسسه دیگر که تقریباً نیمه دولتی است رفته و ماشین­‌آلات را خریده است و الآن نزدیک 9 ماه است که ماشین­‌آلات زیر آفتاب است و هنوز کلنگ آن را نزده است!

تعداد زیادی مراجعه می‌­کنند که سالن هم زده‌­اند. ماشین­‌آلات را آورده­‌اند و هنوز از جعبه در نیاورده‌­اند. الآن طرف می­‌گوید می­خواهم بفروشم! می­‌گویم چرا؟ می­‌گوید بهره‌­برداری از آن را بلد نیستم! خوب چرا خریدی؟ در حالی که اگر مهندس مشاور قوی داشت و این کار را درست برنامه­ریزی می­‌کرد، الآن کارش را شروع می­‌کرد. من خودم فکر می­‌کنم برای این که این کار راه بیفتد دولت باید کمک کند. مثل ساختمان­‌سازی که اول باید بدهی به مهندس مشاور تا طراحی کند، ناظر می­‌خواهد. این کار خوبی است که شهرداری کرده. حالا از نظر کیفیت اجرا ممکن است هنوز عیب داشته باشد ولی هم فکر اولیه‌­اش خوب بوده و هم ساز و کارش درست است. بالاخره این کار را صنعت باید انجام دهد که هر کسی می­‌خواهد کارخانه بزند باید با مهندس مشاور صحبت کند تا بهره‌­برداری و تکمیل ظرفیت همه بدون اشکال انجام شود.

وقتی می­‌خواهند در وزارت صنایع موافقت اصولی بدهند یا بانک وام بدهد، مگر کارشناسی نمی‌­شود؟

به نظر من از نظر ساختاری این کار اشکال دارد. بانک می­‌گوید من فقط مسئول دادن پول هستم. بعد هم که وثیقه گرفتن و چک و سفته است. یعنی دید بانک این است که من این پول را دادم بعد هم اگر نشد وثیقه­‌‌هایش را به اجرا می­‌گذارم! یعنی برایش مهم نیست که این کارخانه باید حتماً راه بیفتد و مهم وثیقه است! چه بسا ممکن است که برای ماشین­‌آلات وامش را از بانک بگیرد ولی خیلی برایش انگیزه ندارد که کارخانه راه بیفتد یعنی تحت فشار شدید نیست. این مشکل الآن برای یک مؤسسه فرهنگی غیرانتفاعی مطرح است و من مهندس مشاور این طرح هستم. واقعیت این است که 10 برابر یک سهامدار من ناراحت هستم. چون سهامدار، کارمند است. در نظامی که کارمندی شود می­‌گویند این مشاور نماینده سرمایه است، خوب مسئول پروژه اوست. ولی من باید با فروشنده ماشین­‌آلات طرف باشم. شاید یک صدم اهمیتی که من به مسائل فنی می‌­دهم خود سهامدار نمی­‌دهد. ولی چرا من ناراحتم چون مهندس مشاور هستم و آبرویم برایم مهم است. این پروژه باید راه بیفتد و تولید بدهد تا بعد بتوانم بگویم که این را من درست کردم. از لحاظ ساختاری برای من خیلی مهم است که پروژه راه بیفتد؛ بنابراین مجبورم بیشتر از بقیه حرص بخورم تا راه بیفتد! این دانش فنی این کار است. یعنی اگر مسئولان دولتی بخواهند مشکل را حل کنند، باید ساختار‌ها را درست کنند.

مشکلات کارآفرینی در ایران چیست و پیشنهاد شما برای رفع آن مشکلات و این که کارآفرینی در ایران پا بگیرد چیست؟

اگر ما قبول کنیم که کارآفرینی یعنی ابتکار و ابداع و در بعضی موارد، اختراع چه در زمینه محصول یا بازار یا فرایند. ما در تعریف استاندارد فرایند می­‌گوییم که ایجاد زنجیره ارزش است که حالا ممکن است کل زنجیره باشد و ممکن است یک سلول از یک زنجیره باشدکه کارآفرینی می­‌تواند باعث رشد و توسعه هر سلول یا کل فرایند باشد. چنین موضوعی ملی است چرا که ایجاد هر زنجیره ارزش می­‌تواند به GDP کشور و منابع ملی کشور کمک کند و ضمناً باعث رشد و توسعه هم علم و فناوری و هم محصول در کشور باشد امکاناتی که لازم است برای این که این کار شکل بگیرد مرتبط با کارآفرینی جامعه یا منابع مالی است یا احیاناً مقررات و یا در بعضی مواقع، محدودیت‌هاست. آنچه که مربوط به منابع مالی است، من معتقدم همان طور که در بحث خودکفایی مطرح شد که باید کمک شود تا کار شکل بگیرد، در مورد تهیه امکانات مالی اگر صرف کارآفرین بودن و اسمش باشد که نمی‌­شود کمک مالی کنند. کارآفرین کسی است که یک طراحی، یک ابتکار، یک خلاقیت و یا یک اختراعی کرده است که یک مظهری دارد. کارآفرین کسی است که یک کار نو انجام داده است. اگر امکانات مالی می­‌خواهد به نظر من این مرکز کارآفرینی که شکل گرفته می­‌تواند مرجعی برای ارزیابی باشد. برای این که بشود این امکانات مالی را در اختیارشان گذاشت. دولت هم باید برای این کار بودجه خاصی بگذارد که این بودجه خاص می­‌تواند وام قرض­‌الحسنه باشد که بهره گرفته نشود و نظارت هم بشود و نظارت را هم بهتر است که مرکز کارآفرینی خودش انجام دهد. نه این که گروه دیگری بیایند و در بوروکراسی و در سندسازی­‌ها کار گیر کند. دولت باید به جامعه کارآفرینان اعتماد کند و هیچ کس هم بهتر از خودشان نمی­‌توانند در این کار، مدیریت و ارزیابی کنند. در مورد مقررات خاص برای این کار باید جامعه کارآفرینان بررسی کنند که مقررات دست و پاگیر کجاست و این‌‌ها را به صورت طرح و پیشنهاد به دولت یا مراجع قانون‌گذاری بدهند و آن‌ها کمکشان این است که فوری بررسی و تصویب کنند و یا این که اگر موانعی وجود دارد بر سر راه کارآفرینان -که هر مانعی غیر از این‌‌ها می­‌تواند باشد- آن‌ها را جامعه کارآفرینان به صورت جامع بررسی کند و آن‌ها را به مراجع قانون‌گذاری پیشن‌هاد بدهد که موانع را از پیش پای آن‌ها بردارند. به این ترتیب جامعه کارآفرینان می­‌تواند رشد پیدا کند و شکل بگیرد و اثرگذار باشد و این کار خیلی خوبی است.

تأثیر دانشگاه بر سوابق کارآفرینان چیست؟ درباره خود شما اصلاً اثری داشته است یا نه؟

اگر دانشگاه به معنای این است که ما آنجا رفتیم و درس خواندیم بله نقشش خیلی مهم بوده است. از این دید که یک دانشگاه خوب می­‌تواند فارغ­‌التحصیل خوب هم داشته باشد. در این حد می­‌گوییم اثرش خوب بوده و هر قدر دانشگاه از لحاظ کیفیت و ظرفیت علمی بالاتر باشد، طبیعتاً دانشجو‌های بهتری می­‌تواند به جامعه فارغ­‌التحصیلان بدهد. ولی این که بگوییم بعد در کار، دانشگاه نقش بازی کرده؟ نه! نقشی بازی نکرده است. مگر این که از این به بعد کمک کند. چه طوری؟ با همین کاری که شما شروع کرده­اید، یعنی یک جامعه کارآفرینی ایجاد بکند که بتواند در چارچوب آن سه عاملی که عرض کردم قدم‌های اساسی را بردارد.

شما در مقوله ارتباط صنعت و دانشگاه حرکتی انجام داده‌­اید؟ موقعی که شما در صنعت تشریف داشتید آیا به دانشگاه مراجعه کردید یا از دانشگاه به شما مراجعه می­‌شد؟

بعد از انقلاب دفتری به اسم ارتباط با صنعت در دانشگاه و همین طور دفتر ارتباط با دانشگاه در صنعت درست شد. این‌‌ها وظیفه­شان این بود که بتوانند حاصل کار محققان یا استادان دانشگاهی را به عنوان مقاله یا پتنت یا تولید علم بیاورند و در صنعت از آن استفاده کنند. ولی به همان علتی که گفتم در صنعت ما که بخش عمده­اش دولتی و مونتاژ بوده بخشی که باید جذب کند همان R&D است که صنایع ما اصلاً R&D نداشت که بخواهد این‌‌ها را جذب کند و بعضی جا‌ها هم با فشار دولت R&D‌های نمایشی درست کرده­اند. خوب ظرفیت انجام این کار را نداشتند! پس می­‌توانیم بگوییم که ارتباط صنعت با دانشگاه اگر منشاء آن از مسائل موجود و برای حل آن مسائل نباشد، به صورت دستوری شکل نمی­گیرد. البته من نمی­‌توانم ارزیابی کنم که این کار که انجام شده است تا الآن نتیجه­اش چه بوده ولی می­‌توانم بگویم که اگر بخواهد این کار به صورت یک پیوند قوی توسعه پیدا کند باید مسائل واقعی صنعت را به دانشگاه منتقل کرد. باید دانشگاه‌ها روی مسائلی که مربوط به دانش و فناوری می‌­شود کار کنند. ولی اگر دانشگاه‌ها بیایند روی چارچوب استاندارد‌های آکادمیک مرتبط با تولید علم و دانش کار بکنند و نه کاربردی کردن آن و زور بگویند به صنعت که شما باید این کار را انجام دهید، خوب چون صنعت ظرفیتش را ندارد استفاده نمی‌­شود و همیشه این دوگانگی باقی می­‌ماند.

به نظر شما هر دوتایشان باید در آن واحد به سمت هم حرکت کنند تا یک جایی به هم برسند؟

یک کاری که تا حالا نشده و آن موقع که من در وزارت صنایع بودم می­‌خواستم این کار را انجام بدهم ولی باز هم نشد، آن است که من معتقدم که اول صنعت با دانشگاه تیم شوند. شاید بهتر باشد که جامعه صنعتی کشور نه وزارت‌خانه بلکه بیشتر جامعه صنعتی یعنی بخش خصوصی و تخصصی با نماینده استادان و دانشجویان گرد هم بیایند و یک هدف و برنامه مشترک طراحی کنند که از دل هدف و برنامه مشترک بتواند سازماندهی شود و کار بیرون بیاید. به طور مثال، زمانی که در سازمان گسترش بودم به این نتیجه رسیدیم که مسائلی در زمینه بهره‌­وری و بازده و کیفیت در داخل شرکت‌ها وجود دارد که نیرو‌های بیرونی این کار را می­‌توانند انجام بدهند. گروه‌های بیرونی می­‌توانند گروه‌های ترکیبی از دانشجو و استاد باشند. به خاطر همین من طرح اینترنشیپ را راه انداختم که یک دانشجو، یک استاد و یک نفر صنعتگر با هم ترکیب می­‌شدند. محل کارشان هم در صنعت بود. مسائل و مشکلاتی که در داخل فرایند وجود دارد این‌‌ها در قالب بازده، بهره‌وری و کیفیت تعریف شود و بعد این تیم‌ها بیایند این کار‌ها را انجام دهند. این را می‌­شود تکثیر کرد و هزار دانشجو و استاد را درگیر این کار کرد. بعد قطعاً پله­‌‌های بعدی تکامل این بود که همان گروه‌ها مسائل خط تولید یا کیفیت یا بازده را حل کردند و رسیدند به بهبود محصول. موقعی که رسیدند به فاز بهبود محصول، آن موقع باید طراحی می­‌کردند. به این ترتیب به طور طبیعی می­‌توانیم R&D را در کارخانجات شکل بدهیم که به کمک خود دانشجو‌ها این کار شکل بگیرد. به دلیل این که بخش عمده کارخانجات ما دولتی است، سلیقه­ای اداره می‌­شود. یک نفر که می­رود نفر بعدی ممکن است خوشش نیاید و این کار را حمایت نکند. ولی اگر بخواهیم R&D ‌ها محصول طراحی کنند و محصول را با دانش دانشگاه بسازند، این کار در صورتی شکل می­‌گیرد که ما بخواهیم در کشور برندسازی کنیم. یک اعتقادی هست که ما الآن در صنایع پیشرفته یا صنایع نوین چون فناوری آن هست، شاید بتوانیم برندسازی کنیم و محصولاتی را بخواهیم درست کنیم. اگر رابطه صنعت با دانشگاه را در صنایع پیشرفته ببریم، باید یک مرکز مالی بزرگی کنارش ایجاد شود که آن را حمایت کند. در آن صورت می­‌توانیم بگوییم که این ارتباط معنی­دار می‌­شود. هم دانشی که در دانشگاه تولید می‌­شود همراه فناوری است، هم صنعت ما همراه فناوری است و هم منابع مالی تعریف شده در قالب سرمایه­‌گذاری­‌های صنایع ریسکی استفاده خواهد شد. ریسک آن هم نباید در بخش خصوصی باشد. لازم است که دولت بپذیرد. لذا پیشن‌هاد من این است که برای توسعه رابطه صنعت با دانشگاه این رابطه را متمرکز کنیم بر روی صنایع پیشرفته و دولت هم بیاید یک صندوق تحت عنوان «صندوق ضمانت سرمایه برای صنایع پیشرفته» بگذارد و ریسک آن را بپذیرد و این صندوق را خود دانشگاه اداره کند، نه این که در اختیار بانک‌ها بگذارند.

الآن در حال حاضر به عنوان نمونه­، اینترشیپ را مطرح کردید که صنعت به سراغ دانشگاه رفته است ولی دانشگاه سراغ صنعت نرفته است!

البته من رفتم چون هم دانشگاه را می­شناسم و هم صنعت را. ولی به نظر من این قضیه که عرض کردم یک موضوعی است که می­‌تواند دو طرفه باشد. یعنی الآن بخش زیادی می­‌گویند ما تولید علم و دانش کردیم. پتنت‌ها یا دانش فنی، روی زمین مانده است. صنعت هم می­‌تواند از این‌‌ها استفاده کند. بنده یکی از آن‌ها هستم که می­‌توانم بگویم کار چیست ولی من منابع مالی ندارم چون ریسک است. چه کسی باید حمایت کند؟ یک صندوق مالی، که به نظر من اگر ما بخواهیم یک کار ملی انجام دهیم دولت باید کمک کند.

به نظر شما تعریف موفقیت چیست یا به چه آدمی «موفق» می­‌گویند؟

به نظر من کلاً بشر زندگی­‌اش بر پایه موفقیت است. یعنی تمام انسان‌ها موقعی که خودشان را می­‌شناسند سعی می‌­کنند که طوری زندگی کنند که بتوانند در رقابت با دیگران یک قدم جلوتر باشند. چون موفقیت، تعریف نسبی دارد. عموماً در عالم رقابت است که این موفقیت قابل تعریف است. چون مقایسه­‌ای است. حتی درباره دین­‌شناسی هم موفقیت، مقایسه­‌ای است. چون ما بهشت یا جهنمی داریم و یک مقیاسی داریم در مورد این که کی بهشتی و چه کسی جهنمی است، هر یک درجه نسبی دارد. پس می­‌توانیم بگوییم همه آدم‌‌هایی که در چارچوب هدفی که تعریف کرده­‌اند این که این هدف می­‌تواند برای خودشان و جامعه­‌شان خوشبختی بیاورد به میزان یا درجه‌­ای که به هدف نزدیک می­‌شوند به موفقیت هم نزدیک می­‌شوند. این تعریف موفقیت است. یعنی در یک جمله ساده: «میزان نزدیک شدن بر اهداف تعریف شده که این اهداف خوشبختی برای خودش و جامعه می­‌آورد این موفقیت است» خود فرد هم جزو جامعه است و اگر خودش نباشد که جامعه نیست. تک تک ما جامعه را تشکیل می­‌دهیم. پس عنصر اصلی و کلیدی جامعه افرادش هستند. اگر جامعه‌­ای ثروتمند شد تکلیف آدم‌‌های ثروتمند چیست؟ مگر شما می­‌توانید جامعه‌­ای داشته باشید که ثروتمند نباشد ولی افراد آن ثروتمند باشند؟

الآن در جامعه ما این طور برداشت می‌­شود که اگر کسی ثروتمند باشد، حتماً در راه تحصیل آن مشکلی داشته است!

خوب این پایه تعریف، مشکل دارد. چون کسی جامعه فلک­زده و فقیر و بدبخت نمی­‌خواهد. همه جامعه­ای می­‌خواهند که ثروتمند باشد. جامعه ثروتمند یعنی تک تک افرادش ثروتمند باشند. آن چیزی که باید در آن دقت کرد، اختلاف طبقاتی است که آن هم این نیست که بیایند بگویند که فرض کنید برای اثبات یک طرف، طرف دیگر را نفی کنند. دولت و حکومت، قوانین و مقرراتی بگذارد که مشکل اختلاف طبقاتی به طور قانونمند حل و فصل شود.

0 دیدگاه
  1. وحید ضیایی
    وحید ضیایی
    10 شهریور 99 در 1:06 ب.ظ

    ممنون از به اشتراک گذاری این مصاحبه. نکته های آموزنده ای داشت

    پاسخ
ارسال دیدگاه

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. زمینه های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *